For en tid siden fikk jeg en desperat e-post fra en tidligere student. Hun hadde fått drømmejobben som trainee i et norsk, multinasjonalt konsern og var utplassert i Sørøst-Europa, med ansvar for å lede divisjonen gjennom en større endring.

«Hjelp - de tror at jeg kan noe om endringsprosesser fordi jeg har skrevet masterutredning om endringsledelse», skrev hun, og ba meg innstendig om å sende oppdatert lesestoff, da endringsprosessen hadde gått helt i stå.

Jeg sendte nedover en rekke artikler, inklusive en studie jeg har publisert med en canadisk kollega. Artikkelen handler om hva som styrer divisjonsledere når de skal gjennomføre endringer som er planlagt på konsernnivå.

I studien fulgte vi tre divisjonsledere mens de iverksatte den samme organisatoriske endringen. Vi var interessert i ulike tilnærminger til endringsledelse og hvordan dette påvirker resultatet.

Vårt teoretiske utgangspunkt var såkalt situasjonsavhengig endringsledelse, som tilsier at ledelsen bør legge opp en prosess som er tilpasset hva som skal endres og hvor endringen skal skje.

For eksempel vil en sammenslåing av to avdelinger ofte kunne gjøres raskere og mer toppstyrt enn endringer i organisasjonens kultur.

I en desentralisert organisasjon, hvor makten er spredt (som sykehus og universitet) er det vanskelig å kjøre rent toppstyrte prosesser.

Teorien forutsetter at ledelsen vurderer en rekke faktorer, og at de tar de «riktige» valgene. Utfordringen er at momentene ofte peker i ulike retninger.

I vårt tilfelle fikk vi en unik mulighet til å gjennomføre en feltstudie. Endringen var identisk. Alle divisjoner skulle kutte kostnader dramatisk ved å standardisere og strømlinjeforme driften. Det innebar nye måter å arbeide på og nye strukturer i divisjonene.

Det viste det seg raskt at divisjonslederne løste oppgaven på svært forskjellige måter. Men overraskende nok oppnådde de tilnærmet samme resultat, uavhengig av metode.

Alle tre divisjonene hadde klart å gjennomføre en god del endringer, men som i de fleste store endringer, ble ikke alle målene nådd. Selv om resultatene tilsynelatende var identiske, var vår opplevelse etter å ha fulgt dem underveis, at det likevel var store forskjeller i de tre divisjonene.

Vi begynte derfor å vurdere andre hensyn enn de rent substansielle resultatene, og oppdaget at lederne balanserte tre viktige hensyn på ulike måter.

De var opptatt av: (1) å få utført endringene (dvs. substansen), (2) å holde de ansatte rimelig fornøyde, og (3) å bevare legitimitet hos toppledelsen.

I en divisjon var søkelyset primært på å få gjennomført endringene, mens de ansatte og toppledelsen fikk mindre oppmerksomhet. Ikke overraskende ble det mye støy i denne divisjonen.

I en annen divisjon var ledelsen mest opptatt av å ivareta det gode arbeidsmiljøet, og mindre opptatt av selve endringene. De substansielle resultatene ble omtrent på samme nivå som i den første divisjonen.

I den tredje divisjonen jobbet ledelsen bevisst med enkelte aspekter ved endringen, fremfor å ta for seg hele «pakken». Som forventet, mistet ledelsen her noe legitimitet fra toppledelsen, men klarte å ivareta hensynet til de ansatte.

Betyr dette at man bør gå forsiktig frem og vektlegge hensynet til de ansatte fremfor de to andre dimensjonene? Ikke nødvendigvis.

Studien viser at det fins mange veier til målet, og det viktigste er evnen til å ivareta flere hensyn og justere seg underveis. Sporene de tre divisjonene kom inn på, fremstår som ganske predikerbare.

Går du som leder hardt ut og presser gjennom endring uten å ta hensyn til ansatte, er det sannsynlig at relasjonen blir satt på prøve. På den annen side, er det ikke sikkert at du får til så mye endring hvis du fokuserer ensidig på hensynet til de ansatte.

Det viktigste er å prøve å tenke tredimensjonalt. Selv om det kan være en utfordrende balansekunst, observerte vi at en av divisjonslederne hadde en fin evne til å veksle mellom hensynet til detre dimensjonene.

En annen divisjonsleder håndterte alle tre dimensjoner parallelt, ved å drive symbolsk ledelse, som handler om å påvirke andres meninger slik at det man gjør fremstår som det eneste riktige og ikke blir stilt spørsmål ved.

Ved å holde toppledelsen orientert samtidig som han holdt dem på en armlengdes avstand, klarte denne lederen å skape seg et større handlingsrom, slik at han kunne ivareta de ansatte samtidig som endringene ble gjennomført.

Min student rapporterte tilbake fra Sørøst-Europa at hun hadde brukt 3D-perspektivet til å kartlegge sin egen ledelsesprosess. Det ble åpenbart for henne at hun hadde tenkt endimensjonalt og hun justerte kursen for å ivareta flere hensyn.

På NHH har vi i flere år arbeidet med å forstå hva som skaper endringskapasitet i organisasjoner. Endringskapasitet betyr å gjennomføre store endringer samtidig som fokus på daglig drift og kunden opprettholdes. Endringsledelse i 3D er én av flere måter å utvikle langsiktig kapasitet for endring på.



• Del på Facebook
• Del på Twitter
• Del på LinkedIn
• Del med e-post