Min kollega på NHH, Inger Stensaker, og jeg har lenge arbeidet med spørsmålet om det å gjennomføre endringer er noe som kan læres.
Utgangspunktet for forskningen vår var observasjoner av ansatte som uttrykte frustrasjon over at det skjedde mange endringer på en og samme tid og at stadig nye endringer ble igangsatt uten at de gamle ble sluttført.

Vår første reaksjon var at dette var tegn på overdreven endring. En nærliggende oppskrift for å unngå at ansatte motsatte seg endringer eller reagerte med BOHICA (Bend over here it comes again), ville derfor være å si at ledere måtte roe ned tempoet. Men var det en riktig «oppskrift» å komme med eller er det faktisk slik at ledere og medarbeidere må lære seg å leve med at mange endringer skjer på en og samme tid og at en ofte ikke får tid til å evaluere endringene før de neste skyller over organisasjonen? Ved å stille vår egen tidligere forskning i et kritisk lys, har vi måttet gå på leting etter nye svar på hvordan ledere og medarbeidere kan håndtere multiple endringer i tid og rom.

Gjennom å studere organisasjoner som hadde mye endringserfaring oppdaget vi nye ting. Et viktig funn var at ansatte venner seg til endringer. Etterhvert som de får erfaring, avtar reaksjonenes intensitet og færre yter motstand. Dette betyr at hver ny endring krever mindre og mindre kapasitet samtidig som sannsynligheten for at endringene gjennomføres øker.

De ansattes reaksjoner på gjentatte endringer må imidlertid sees i sammenheng med hvordan de er blitt behandlet i gjentatte endringsprosesser. Hvis ledelsen har mulighet til å unngå oppsigelser og være med å sikre fremtidig inntekt, er dette noe som påvirker viljen og evnen til å gjennomgå en ny endring. Det kan også være en god idé å innimellom legge inn endringer som har noe positivt i seg og ikke bare bombardere organisasjonen med det ene rasjonaliserings- og nedbemanningsprosjektet etter det andre.

Selv om ansatte kan venne seg til endringer, er det illusorisk å tro at endringer kan gjennomføres uten at det stjeler kapasitet fra daglig drift. Store endringer gir seg ofte utslag i dobbeltarbeid og mange kunder opplever å bli neglisjert. Da blir en viktig nøkkel å se på mulighetene for å frigjøre kapasitet. Er det mulig å skyve ting eller prosjekter ut i tid eller kanskje enda viktigere, er det mulig å legge oppgaver i glemmeskuffen? Våre studier viser at ledere ikke er flinke nok til å fortelle sine medarbeidere hvilke oppgaver som kan legges bort og at nye oppgaver bare blir stablet oppå de gamle. En kritisk gjennomgang av oppgaver kan derfor være et viktig instrument for å frigjøre kapasitet.

Vår forskning tyder på at organisasjoner kan opparbeide seg en kapasitet for å gjennomføre endringer. Det krever imidlertid at ledere hever blikket fra den enkelte endring til å se hvordan de ulike endringene henger sammen og påvirker hverandre. Det å gjennomføre endringer koster, men å la være å initiere nødvendig endringer eller fomle i gjennomføringen, kan bli langt mer kostbart.

Referanser:
Christine B. Meyer and Inger G. Stensaker (2007): Managing multiple change processes: Challenges and techniques. Academy of Management Proceedings, Academy of Management in Philadelphia.

Inger G. Stensaker and Christine B. Meyer (2011): Change experience and employee reactions: Developing capabilities for change. Akseptert for publisering i Personnel Review.

Forfatterne arbeider også med bok om endringskapasitet som kommer ut til høsten.

• Del på Facebook
• Del på Twitter
• Del på LinkedIn
• Del med e-post