Det sies ofte at ekte bærekraftsforbedringer krever at bedriftene endrer forretningsmodellene sine. Men hva er egentlig en forretningsmodell, og hvorfor er de så viktige i et bærekraftsperspektiv?
Business var enklere før. Du drev et hotell – ja, da konkurrerte du vel mot andre hoteller? Var du et taxiselskap trengte du bare lisens og en bilpark, så kunne du vel saktens konkurrere mot de andre taxiselskapene med noenlunde samme pris og samme tjeneste? Var du et plateselskap, trengte du bare en distributør som kunne få platene dine i hyllene på platebutikken, så tjente du vel penger om musikken du ga ut var god nok?
Og selv om det naturligvis krevde forretningsteft å drive både taxier, hoteller og plateselskaper den gang da, så har det jaggu ikke blitt lettere etter at disse næringene plutselig opplevde forretningsmodellinnovasjoner på kroppen. Det var vondt å eie store hotellkjeder når du plutselig konkurrerte mot et AirBnB som hadde fordelen av en forretningsmodell hvor de ikke trengte å eie og drifte et eneste bygg. Likeså føltes det nok urettferdig for taxiselskapene da UBER, Lyft og andre begynte å la mannen i gata konkurrere med, og underby, taxisjåførene som til alt overmål skulle avlønnes som ansatte, mens UBER ikke trengte ansette en eneste sjåfør. Og det satt langt inne for plateselskapene å akseptere at det kom et Spotify som ville legge ut all musikken deres til fri strømming for en lav, månedlig sum. Hva skulle de nå gjøre med alle platene som lå på lager?
Alle disse bransjene – og mange flere – har fått utfordret sine grunnleggende forretningsmodeller på måter som har endret måten det skapes, leveres og kapres verdi på. Og samtidig som dette har skjedd, har vi beveget oss fra klassisk tilnærming til strategi og forretningsutvikling, hvor hoteller konkurrerte mot hoteller, og kampen primært gikk ut på å være billigst eller tilby fordeler som differensierte dem fra de andre hotellene. I stedet finnes det i dag en rekke ulike forretningsmodeller som er “pakket rundt” utfordringen med å skaffe overnatting når du er på reise, å frakte deg fra A til B i et kjøretøy, eller å få høre musikk når du ønsker det, slik du ønsker det.
Men hva er egentlig en forretningsmodell? En enkel måte å beskrive det på, som vi har brukt i våre egne bøker, er at det er “historien om hvordan bedriften fungerer.” En litt mer teknisk måte å si det på er at det sammenhengen mellom hvordan bedriften skaper verdi for kunder og andre interessenter, leverer verdi ved hjelp av ressurser, aktiviteter og partnere, og kaprer verdi på en slik måte at inntektene er større enn kostnadene over tid. Dette høres tilforlatelig ut, men alle som har forsøkt å designe og implementere en forretningsmodell i praksis, vet at det er mange skjær i sjøen på vei til lønnsomhetens trygge havn.
Og i nyere tid har jo dette blitt enda verre. For ikke bare skal du være lønnsom, nå forventer en rekke ulike interessenter, som investorer, regulerende myndigheter, kunder og bekymrede borgere i lokalsamfunnet, at bedriften også skal levere langs samfunnsmessige og miljømessige dimensjoner. Mer av alt som er godt (for samfunn og miljø), og mindre av det som er vondt. Og da ser man raskt at dersom et selskap som selger forbruksvarer skal kutte plastemballasje, en logistikkaktør skal kutte CO2, en klesprodusent skal forbedre arbeidsforhold i leverandørkjeden eller en restaurantkjede skal kutte matsvinn – så er det ofte nødvendig å gjøre endringer i selve forretningsmodellen.
For som vår gode kollega Nancy Bocken ved Universitetet i Maastricht har poengtert i artikkelen “Unsustainable Business Models”, stammer de negative fotavtrykkene og de positive “håndtrykkene” som bedrifter setter på samfunn og miljø nettopp fra valg i forretningsmodelldesignet. Fast fashion-aktører har naturligvis høyere risiko for slavelignende arbeidsforhold i leverandørkjeden, nettopp fordi forretningsmodellen deres er basert på å lete etter stadig billigere produksjonslokasjoner rundt omkring i verden. Varehandelsnæringen har et avfallsproblem – og stimulerer til en stadig økende forbruksspiral – nettopp fordi forretningsmodellene deres er basert på det man ofte kaller “volume over value”. De tjener ikke mer penger av å selge det riktige produktet til kunden – de tjener på å selge mest mulig til kunden. Og så videre.
Det er kanskje av denne grunnen vi ser at de mest effektive bærekraftsgrepene tas av bedrifter som lykkes med endre de grunnleggende egenskaper ved forretningsmodellene sine. Derfor ble vi inspirert da Renault-fabrikken utenfor Paris, som vi besøkte for en 20 års tid siden, plutselig hadde gjenoppstått som en sirkulær næringspark. Den er designet for å kunne ta imot gamle biler, plukke dem fra hverandre, pusse opp noen deler og smelte om andre, før de settes sammen igjen til en bil som for hvert produksjonsår som går, består av stadig flere deler fra gamle biler. Dette skjer ikke av seg selv, og Renault tar aktive grep for å redesigne aktivitetssystemet som dels skjer “innomhus”, og dels i samarbeid med avfallshåndterere, stålsmelteverk, verksteder og såkalte “remanufacturing”-aktører.
Og de fleste eksemplene på bransjer hvor store bærekraftsforbedringer finner sted, har nettopp disse kjennetegnene. De gjør endringer i grunnleggende byggeklosser i forretningsmodellene sine for å fremme bærekraft. Det innebærer å tenke nytt om hvordan bruke færre ressurser, hvordan få mer ut av mindre, hvordan maksimere gjenbruket og hvordan sørge for at kundene er like tilfredse, og kanskje betaler omtrent det samme som før – men alt dette på måter som gjør at det blir mindre negative fotavtrykk i produksjons-, konsum- og etterlivsfasene.
Av denne grunn er lærebøkene på handelshøyskolene i ferd med å skrives om. For i en verden hvor bransjegrensene brytes ned, konkurranseflatene endres, og bedriftene ikke lengre skal levere bare langs en prestasjonsdimensjon – den finansielle – så øker kompleksiteten for ledere i alle bransjer. Og skal disse forretningsmodellene – de bærekraftige forretningsmodellene – blomstre i alle disse bransjene, så må disse historiene om hvordan bedriftene fungerer gjenfortelles.