Må kvinnene ta regningen?
Vi kan fortsette å lukke øynene for konsekvensene av vår eldrepolitikk. Men det vil sette likestillingen langt tilbake og skyve kvinner fra heltid til deltid, og i verste fall helt ut av arbeidslivet.
Gjengen i baksetet
Engasjerte, entusiastiske medarbeidere får i oppdrag å utvikle et innovativt miljø og fornye bedriften. Men hvordan få med de med nøkkelkompetansen fra de etablerte forretningsområdene?, spør NHH-professor Christine Meyer i DN.
Stadig flere etablerte bedrifter snakker om behovet for å samarbeide med andre og dele kunnskap for å få til fornying og innovasjon.
En av de mest toneangivende forskerne som har gitt kraft og fart til denne utviklingen, er professor Henry Chesbrough på Berkeley. Med boken «Åpen innovasjon» i 2003 skapte Chesbrough en bølge av entusiastiske tilhengere og talsmenn for at innovasjon ikke lenger skulle skje i lukkede rom inne i bedriftene, men utvikles i et samspill mellom ulike aktører på mange sider av bordet.
Etter to tiår med begeistret omfavnelse av åpen innovasjon begynner det nå å komme forskning som viser at dette er ikke fullt så enkelt å få til i praksis, og særlig ikke for en godt voksen bedrift.
Å få til samarbeid er krevende nok i seg selv, men det er ikke bare der skoen trykker. Også inne i virksomheten oppstår det utfordringer, og de blir beskrevet som «the back-end problem», eller fritt oversatt til norsk: «problemer med gjengen i baksetet».
Det typiske som skjer, er som følger: En gruppe entusiastiske og engasjerte ansatte ser behov for innovasjon og får mandat fra toppledelsen om å utvikle et innovativt miljø som kan fornye den godt voksne bedriften.
Også inne i virksomheten oppstår det utfordringer, og de blir beskrevet som «the back-end problem», eller fritt oversatt til norsk: «problemer med gjengen i baksetet».
Christine Meyer
Den lille, innovative gjengen skjønner raskt at det er lite å hente av innovative ideer internt i forretningsområdene, de må vende blikket utover mot de eksterne, nyskapende miljøene for å sense hva som skjer i markedene og prøve å gripe mulighetene for den godt voksne bedriften. De finner frem til spennende oppstartsbedrifter og ser at her er det stort potensial for den godt vokse bedriften til å fornye seg og adoptere nye, teknologiske løsninger. Men så …
Det går ikke så lekende lett som de hadde håpet.
De opplever at de etablerte forretningsområdene streiker, selv om de sitter på kritisk kompetanse som er helt nødvendig for å få til samarbeidene. De etablerte har ikke tid til å engasjere seg og gå i møter med oppstartsbedriftene, og ikke har de lyst heller. De er opptatt med å få til kontinuerlige forbedringer i sine områder, og er allerede mer enn strukket for ressurser.
De etablertes oppfatning er at det oppstartsbedriftene driver med, er altfor langt unna det de gjør, og altfor umodent til å ta til markedet.
Det handler om evnen til å fornye seg over tid
De hadde neppe klart å skrive utfyllende om endring og innovasjon for ti år siden. Nå er tiden overmoden for boken «Innovasjonskapasitet».
Så en blir hengende med en gjeng entusiaster som ønsker og brenner for å få den godt voksne bedriften til å bli mer innovativ, og en gjeng i baksetet som streiker og gjør at innovasjonsinitiativene bare renner ut i sanden.
Dette er kjernen i problemet med gjengen i baksetet. Den entusiastiske innovasjonsgjengen har oppmerksomheten ensidig rettet mot organisasjonens åpne innovasjonsinitiativ. De neglisjerer det som blir dødens dal, hvor de interne forretningsenhetene enten motsetter seg bruk av nye, teknologiske løsninger, eller nekter å skalere og utvikle nye løsninger.
Så hvordan i all verden kan man komme seg ut av dette?
Så hvordan i all verden kan man komme seg ut av dette?
Christine Meyer
Løsninger finnes, og noen er bedre enn andre. En løsning som forsterker todelingen mellom miljøene, er når innovasjonsgjengen gir opp baksetegjengen og selv bygger opp den kompetansen og kapasiteten som er nødvendig for å få de innovative ideene skalert og ut i markedet. Utfordringen med denne løsningen er at det blir dobbelt opp, og at årsverkene i den innovative enheten i tillegg ofte er dyrere.
En annen løsning i samme gate er at de innovative miljøene istedenfor å gå til forretningsområdene, går til en annen etablert virksomhet som er mer positiv. Fordelen er at dette kan være billigere enn å bygge det opp internt, men samtidig går en glipp av sjansen til å dra med seg baksetegjengen og transformere virksomheten til å bli mer innovativ.
Innovasjonsmuskelen trenger trening
Slik talentfulle idrettsutøvere må trene for å vinne konkurranser, må også organisasjoner hele tiden trene for å bli bedre på å innovere, skriver NHH-professor Christine B. Meyer i DN.
En tredje løsning er å gi slipp på den ensidige konsentrasjonen om innovasjonsarbeidet, men at innovasjonsgjengen heller tenker på seg selv som mellommenn som etablerer kontakt mellom de eksterne, innovative miljøene, og forretningsenhetene.
Det krever at innovasjonsgjengen er tett på de etablerte forretningsenhetene for å få kunnskap om hva deres utfordringer og behov er. Da kan samarbeidet ta utgangspunkt i reelle utfordringer, ikke hva som er en spennende, tenkt idé.
Like viktig er det at innovasjonsgjengen klarer å motivere de i baksetet og bidra til å dra hele virksomheten i en innovativ retning.
Skal toppledere klare å omdanne de godt vokse bedriftene til å bli mer innovative, trenger de også å ha et blikk i flere retninger. Både for å skape gode rammer for innovative enheter til å utvikle seg, men også for å motivere og røske opp i baksetegjengen når det er på tide å flytte over i forsetet.
Kronikken var først publisert i Dagens Næringsliv 20. februar 2023.