Nå blir alle ledere kriseledere – lenge
Den største synden nå, er å ikke innse at du er kriseleder, også om du ikke er trent på det. Nå må du lede «på stående fot», skriver Synnøve Nesse i Dagens Næringsliv.
Kriseledelse under pandemien: Å følge en plan er ingen oppskrift på suksess
Det er ingen tvil om at håndteringen av koronaen i Norge overordnet har vært god. Men det har lite med planer å gjøre, skriver Synnøve Nesse i DN.
Jeg og kolleger i forskningsprosjektet Corner forsker på politisk-administrativ kriseledelse under pandemien i Norge, Sverige og Italia. Vi støtter mange av funnene fra Koronakommisjonens siste rapport om ledelse. Det som overrasker oss, er ett av kriteriene de bruker på suksess, nemlig om kriseledelsen fulgte planen.
Kommisjonens leder, Egil Madsen, konkluderer med at det gjorde den ikke, i et intervju med NRK.
Effekten av dette blir mest sannsynlig at planverket kommer til å utbedres, men ikke hvordan det ledes, selv om det er det avgjørende i en krise. Slik står vi på samme sted en gang til, for det er stort sett planer som oppdateres etter kriser, ikke hvordan ledelse utøves.
Vi risikerer såkalt enkelkretslæring: Noen få ledere husker hvordan de lyktes med det som gikk godt. Resten rekker kanskje å lese en grovt forenklet plan, som likevel ikke passer ved neste krise.
Dette er ikke tilstrekkelig i møte med de fremtidige krisene vi står overfor. Disse kan være samfunnskriser trigget av geopolitisk instabilitet, klima, migrasjon og cyberangrep.
Kriser er i seg selv kjennetegnet av trusler mot verdier. De skaper usikkerhet og tidspress, i tillegg utfordrer de ressurser, organisasjonsstrukturer og koordinering. Fremover vil de også ramme bredt og legge press på demokrati, velferdsstat og internasjonalt samarbeid.
Da er det ikke nok å forbedre planene. Det krever såkalt dobbelkretslæring – som betyr at vi må utvikle lederes helt grunnleggende forståelse av hvordan ulike årsaksforhold henger sammen. Det krever større forståelse for dynamikken i krisene i vår tid– og hvordan vi kan organisere oss for å møte dem – bedre.
Kommisjonen peker på noen læringspunkter knyttet til ledelse, men kan læringen tas et steg lengre?
Rapporten forteller at regjeringen og den øvrige administrative ledelsen sto i fare for å bli fanget av detaljfokus. Heller enn å være strategiske ble de operative. Kommisjonen foreslår å legge inn et ledernivå mellom disse aktørene og nivåene under.
Kriseledelse kan trenes
Toppledere oppfattes ofte som helter eller skurker når kriser rammer. I mediene ser vi dem ofte når de mislykkes, men hva sier forskningen om dem som lykkes?
I praksis vil det redusere den politisk-administrative ledelsens kontaktflate med den operative virkeligheten.
Dette er en risiko. Vi ser at da lederne var «på arenaen», ble de formålsdrevne og hadde tett kontakt med de løpende utfordringene. Da de var tett på, tok de noen av de klokeste beslutningene. Her vil nok en bedre læring være å utvikle evnen til å veksle mellom å være «på balkongen» og «på banen», slik flere beskriver at de lyktes med på sitt beste.
Kommisjonen mener også at det bør settes inn ett nivå i organisasjonen under regjeringen, for å hindre at denne blir et koordinerende organ i stedet for besluttende organ. Det kan være fornuftig å se på slike strukturer – men det innebærer en potensiell felle.
Hvis en slik struktur gjøres permanent, risikerer man å miste fleksibilitet og mulighet for å bemanne ut fra den aktuelle krisens krav til ekspertise og legitimitet. Dette kan bli en permanent flaskehals for effektiv respons.
I stedet bør ledelsen mobilisere midlertidige strukturer, tilpasset den enkelte krise.
Ulike tiltak var ikke alltid vurdert ut fra effekt eller forholdsmessighet, ifølge rapporten. Slik er det med kriser. En har ikke mulighet til å studere sammenhengen mellom tiltak og effekt nøye, noe det kan virke som om kommisjonen har glemt. Det er behov for å synliggjøre kompleksiteten i kriseledelse, at det handler om å forhandle med mange ulike parter, å få frem moralske og etiske vurderinger, samt å regulere følelser – under press.
– Agilitet fremmer innovasjon og styrker konkurransekraften
Ambisjonen om å utvikle agilt lederskap går på tvers av alle bransjer. Selskaper vil jobbe mer smidig og hurtig, tettere opp mot kundene. – Lykkes de med dette, kan det gi innovasjon, sier Synnøve Nesse fra AFF.
Spesielt viktig er regulering av følelser i kriser som rammer alle og krever adferdsendring – fordi følelser i stor grad påvirker styrke og retning av adferd.
Dette er noe ganske annet enn å gjennomføre sårbarhetsanalyser eller å endre planverk.
Hvis vi skal leve med at kriser inntreffer oftere, må vi være bedre rustet til å takle disse på alle nivåer både på tvers av politisk-administrative ledelsesstrukturer og mellom disse og befolkningen. Det krever en tillit mellom partene som fort kan rakne hvis ikke lederne også lærer av det de gjorde bra, ikke bare av sine feil.
Kronikken var først publisert i DN 27. april 2022.