Kriseledelse kan trenes
Toppledere oppfattes ofte som helter eller skurker når kriser rammer. I mediene ser vi dem ofte når de mislykkes, men hva sier forskningen om dem som lykkes?
Av stipendiat Synnøve Nesse
Det finnes forskere og praktikere som ser på kriseledelse som noe medfødt eller tilfeldig tilegnet gjennom erfaring: Å være en effektiv leder under kriser er noe du har eller ikke har. Det å fremstille kompetanse innen kriseledelse som et iboende fenomen som ikke kan utvikles, kan i verste fall bidra til å eskalere en krise og true liv og viktige verdier mer enn krisen i seg selv.
Når det oppstår en krise, må en toppleder ofte lede et ad hoc mobilisert strategisk kriseledelsesteam som skal løse komplekse, sammensatte og nye oppgaver sammen - ofte for første gang - under tidspress. Hva kreves av lederen for at et slikt team skal prestere effektivt sammen umiddelbart? Det kan være en helt annen adferd som er nødvendig, enn det som normalt kreves av en leder.
Kriseledelse bør være rettet mot å løse de komplekse problemstillingene krisen skaper, gjennom å legge til rette for at teamet skal klare å løse dem sammen.
Endrer aDferd etter trening
I en ny studie har jeg undersøkt hvordan trening i to ledelsesfunksjoner påvirker effektivitet i strategiske kriseledelsesteam som mobiliseres ad hoc, nærmere bestemt med 30 av Statoils ledere på de øverste ledernivåene og med deres vaktgående teammedlemmer. Mens både lederen og teamet i Statoil får trening, vil teamet variere fra krise til krise ut fra kompetanse og tilgjengelighet.
For det første viser funnene at lederne endrer adferd etter trening. Funnet er svært viktig, sett i lys av at mange tror kriseledegenskaper er «medfødt», men det er ikke nok i seg selv. For at en endring skal ha betydning, må det også ha effekt på dem som ledes, og på deres prestasjoner. Det er derfor et viktig funn at teamene opplever større tillit til lederen. De stoler på vedkommendes kompetanse, omtanke og integritet. Det øker også deres vilje til å opptre tillitsfullt overfor lederen. De er villige til å dele informasjon og bekymringer med leder.
Begge disse «myke» faktorene bidrar til den samlede prestasjonen til teamet.
Teamene opplever også større psykologisk trygghet. Det vil si at de tør å sette spørsmålstegn ved andres meninger, komme med kritiske innspill og innrømme feil. Hvordan påvirker treningen de «hardere» suksesskriteriene? Det er kanskje enda viktigere. Når teamet har trente ledere, presterer de bedre sammen; de leverer hurtigere og innenfor tidsfristen, de leverer høyere kvalitet på arbeidet og teammedlemmene er mer tilfredse og motiverte for neste oppgave.
Stor effekt på teamet
Det finnes en rekke eksempler på at ledelsen ikke er forberedt på kriser, at de ikke kjenner sine egne roller i slike situasjoner. Denne studien viser at toppledere ikke bare kan lære seg kriseledelse, men at det har stor effekt på teamet de leder.
En overraskende dimensjon i funnene er at mellom fem og 25 års erfaring som toppleder ikke er det som avgjør om du blir en effektiv kriseleder. Det er trening i kriseledelse som avgjør.
Det ville vært både ineffektivt og uetisk ikke å kreve at alle toppledere, særlig i virksomheter som er utsatt for høy risiko, trenes og utvikles innen kriseledelse. Det kan kanskje reguleres av myndighetene, men det bør også være i organisasjonenes egeninteresse, enten det tas tak i av styret eller toppledelsen selv.
Kriseledelse kan trenes og utvikles. Skjer det etter krisen rammer, er det for sent.
Kronikken ble publisert i Dagens Næringsliv 20. mai.