Ambisjonen om å utvikle agilt lederskap går på tvers av alle bransjer. Selskaper vil jobbe mer smidig og hurtig, tettere opp mot kundene. – Lykkes de med dette, kan det gi innovasjon, sier Synnøve Nesse fra AFF.
Synnøve Nesse, utdannet psykolog med doktorgrad fra NHH, er seniorkonsulent i AFF og forsker ved SNF. Som forsker er hun tilknyttet NHH-prosjektet RaCE - Radical Technological Change in Established Firms.
På et åpent webinar i regi av AFF og NHH Alumni denne uken, med nærmere 370 deltakere, diskuterte hun, NHH-forskere og ledelseseksperter fra AFF praktiske og teoretiske perspektiver på utvikling av agil praksis. Hva er krevende og hvor ligger mulighetene? Og har selskaper og organisasjoner råd til å jobbe etter tradisjonelle arbeidsmetoder?
Les om masteroppgave om samhandling i agile team (2020).
Se omtale av masteroppgave om utfordinger i agil transformasjon (2020).
– Disrupsjon fordrer at det skjer innovasjon. Ikke bare at selskaper klarer å henge med videre, men at de får til radikal innovasjon. Å være agil betyr at teamene blir mer smidige og jobber raskere. Det har blitt et moteord, ja, men agilt lederskap har en sterk kobling til innovasjon. Mange mener at det fremmer innovasjon, sa Nesse. Ikke bare på produktsiden, men også når det gjelder hvordan virksomheter drives. Trolig må mange legge om sin virksomhet for å henge med i denne nye formen for både ledelse og organisering.
Organisasjoner kan bruke ulike metodikker for å bli mer smidige og effektive, sa Nesse. Hun beskrev tradisjonelle versus agile arbeidsprosesser:
– I en tradisjonell prosess snakker vi gjerne om «fossefallsmetoden», der prosessen går i én retning. Det er lineære og sekvensielle fremgangsmåter, det er lite iterasjon og fleksibilitet. Her er hver leveranse avhengig av den forrige. Ledelse er formelt hierarkisk og toppstyrt. En agil prosess er i langt større grad kundedrevet, ifølge Nesse. Slike prosesser er kjennetegnet av:
Hennes kollega i AFF, avdelingsdirektør Harald Engesæth, har jobbet med tjenesteutvikling i akademia.
– Utdanningssektoren har tradisjon for lange utredelser og mange fora, men vi har behov for mer smidige prosesser og komme tettere på brukeren, sa han.
Som AFF-konsulent har han jobbet mye med såkalt brukernærhet, og det å jobbe tverrfaglig.
– Vi har måttet finne nye arbeidsformer, metoder og verktøy, sa han, og la til:
– Utdanningssektoren har allergi mot konsepter som er trendbasert og agil er et slikt ord. Nå skal alle bli agile og innovative. Utdanningssektoren er en bransje med enormt endringstrykk. Den kan oppfattes som konservativ, men den er nysgjerrig og klar for nye metoder, sa Engesæth.
Synnøve Nesse hadde følgende råd til ledere i agile strukturer:
1: Topplederteamet må kunne agil ledelse – og vite når de skal lede
2: Mellomledere må sørge for at innovasjon og læring skjer på tvers
3: Ulike lederroller må støtte teamprosessene i agile team
Det handler mye om å «ta den makt og la den vandre» både fra toppledelsen til teamene, og innad mellom medlemmene i teamet, men toppledelsen må fortsatt ta rollen med å stake ut retning og sette organisasjonen i stand til å følge den.
Hva kjennetegner agile organisasjoner, spurte Alexander Madsen Sandvik, førsteamanuensis ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole. Også Sandvik er tilknyttet forskningsprosjektet RaCE ved NHH.
I likhet med Nesse, understreket Sandvik de store forskjellene mellom tradisjonelle og agile arbeidsmåter. Sandvik og hans forskerkolleger undersøker markedsførings- og tv-enhetene i Telenor, et selskap som i 2020 var tidlig ute med beskjed til sine nærmere 3500 ansatte om at «fleksibilitet er fremtiden».
– Med en agil arbeidsmåte, ønsker Telenor å få tettere kobling mellom kundefokus og leveringsansvar. Denne verdiskapingen skjer gjennom større bruk av kryssfunksjonelle team og redusert hierarki, sa Sandvik, som selv er utdannet dataingeniør med doktorgrad fra NHH. Han forsker på ledelse av kunnskapsarbeidere.
Frank Elter er Chief Scientist i Telenor Research og arbeider deltid som førsteamanuensis ved NHH, tilknyttet Race-prosjektet.
– Det er ikke rett fram å innføre agilt lederskap i store organisasjoner. En av de grunnleggende utfordringene er balanse mellom kundetilfredshet på den ene siden og effektivitet og skala på den andre siden. Driver du et teleselskap, må du ha en svært effektiv drift. Det kan være motstykket til det en prøver å få til med agile team. Jeg tror ledere kommer til å bli viktigere, sa Elter.