Krise er en produktiv tilstand. Man må bare fjerne bismaken av katastrofe.
Max Frisch
Lederkrise eller kriseledelse
Det heter seg at det er i kriser at vi virkelig viser hvem vi er. At vi viser frem noe, ukjente sider både for oss og andre, er sikkert.
Skrevet av Rune Assmann, seniorkonsulent i AFF ved NHH
Koronaviruset har på brutalt vis illustrert hvor sårbare vi er. Det slår oss helt ut. Alle berøres, på alle nivåer. Individer og grupper. Det konker ut organisasjoner, lammer nasjoner, tar knekken på verdensøkonomien og skaper global krise.
I et lederperspektiv er det interessant å se hvordan krisesituasjonen skaper etterspørsel etter ledelse, utfordrer lederskap og hvordan ledere møter krisen. Hva gjør det med oss? Hvordan lede an i krise? Og hvordan sørge for å få mest mulig læring med på kjøpet?
Krise stammer fra det greske ordet «krisis» som kan oversettes med plutselig forandring, avgjørende vending eller skjebnesvanger forstyrrelse. Ikke tvil om at vi snakker om en virkelig krise her. Koronakrise på alle nivåer – samtidig!
Nakne menn og kvinner som spinner
Mennesker er kreative. Vi er flokkdyr, svært sosiale av natur, en nysgjerrige art som er flinke til å finne på ting. Av og til finner vi opp ting vi ikke forstår rekkevidden av. Oppfinnelser som i seg selv kan skape kriser. Oppfinnelsen kommer først, så følger krisen som konsekvens. Vi har mange historier om at vi mennesker ikke klarer å dy oss. Vi overvurderer oss selv. Som Ikaros lar vi oss friste og flyr for høyt og for nær solen. Det fins store fortellinger om å prøve å skape liv, som Frankenstein, eller filmatiske dystopier som Terminator og Blade Runner, hvor våre oppfinnelser sørger for at vi brenner oss skikkelig.
I vår nye virkelighet er sosiale medier og digitale kommunikasjonsløsninger til stor hjelp. Men ikke bare. I 2016 så vi hvordan digitale delingsplattformer i kombinasjon med treffsikre algoritmer var i stand til å ryste det amerikanske demokratiet. Kunstig intelligens kan utvilsomt være skremmende, men det er også lett å se hvordan det kan være til stor hjelp.
Det er også lett å finne eksempler på hvordan kriser skaper kreativitet. Altså først krise, så kreativitet og deretter oppdagelser og oppfinnelser. Vi har oppfinnelser skapt som direkte følge av – eller som en respons - på krisen.
1. verdenskrig ga oss - i tillegg utallige døde og fryktelige lidelser -glidelåsen, sanitetsbindet og papirlommetørklær. Fra 2. verdenskrig fikk vi (igjen i tillegg til grusomme lidelser og hendelser som viste oss vår arts ufattelige evne til ondskap) kjekke og fine ting som den første datamaskinen, radar, jetmotoren, frysetørring av kaffe og romteknologi.
Under pesten i Cambridge i 1665 var Isaac Newton i karantene. Det er et eksempel på uhyre velutnyttet karantenetid. Det var i disse 18 karantenemånedene han la grunnlaget for det meste av sine vitenskapelige arbeider. Det var i den tiden han: 1) Oppdaget tyngdekraften og formulerte gravitasjonens egenskaper, 2) Laget hull i veggen, fikk solen til å skinne gjennom prismer og forstod lys, farger og optikk, og la dermed også grunnlaget for kvantemekanikken, og 3) Formulerte sine lover for objekters bevegelser, derivasjon- og integrasjonsregning og laget den moderne verktøykassen for fysikk, økonomi og maskinlæring.
Personligheten i krise
Det heter seg at det er i kriser at vi virkelig viser hvem vi er. At vi viser frem noe, ukjente sider både for oss og andre, er sikkert. Men om det er den usminkede virkeligheten som viser seg i sannhetens øyeblikk kan nok diskuteres. Det er imidlertid sant at det er i krisesituasjoner helter trengs. Det er kanskje også her de fødes. Det er i krisetider vi trenger andres styrke, at andre viser vei, at noen går foran og tar ansvar. Vi trenger ledelse i betydningen «leden», som gir retning og viser veien vi skal gå sammen.
Det er noen mennesker som lettere enn andre reiser seg når det trengs å ta i et tak. De som uten å nøle løper til, oppsøker fare, når vi andre løper i ly og vekk fra farestedet. Mytene og de idealiserte bildene av ledere og lederskap henter mye av sin næring herfra. Den store, sterke (oftest ensomme mannen) som kommer ridende inn i den herjede byen, rydder opp, og etter å ha fullført sitt oppdrag rir ensom ut i solnedgangen.
I den idealiserende delen av managementlitteraturen legges det vekt på karisma, personlighet, og forskjellige egenskaper «dyttes inn» i individet. Kontekst og situasjon tillegges liten eller ingen vekt. Det er personlighet det kommer an på. Og har man det, så er man Leder, med stor bokstav. Da kan man lede hva det skal være. Et slag, en kamp, en omorganisering - eller stå frem i en krise.
Det er lett å trekke litt på smilebåndet av et slikt perspektiv på ledelse, og det bør utfordres, igjen og igjen, men latteren kan sette seg fast i halsen. Plutselig befinner man seg i krisesituasjon og trenger hjelp. Krisehjelp. Hjelpen kommer sjelden fra «ensomme cowboyer» med et sett av de riktige personlige egenskaper. Krisehjelpen kommer i form av rednings- og brannmannslag, beredskapsgrupper, legeteam osv. Det finnes mange hverdagshelter, men de opererer sjelden alene. De er sosiale flokkdyr - de også. Ofte er de særdeles gode lagspillere, som kjenner seg selv, sine styrker og svakheter. De er bevisste på seg selv og hvordan de virker på folk rundt seg, og hvordan andre påvirker dem. NRK-serien 22. juli viser flere slike ledere, på Ullevål og på campingplassen ved Utøya. Modellene er hentet virkeligheten.
Les også:
Å lede i møte med den sorte svanen
Koronaviruset er en «sort svane»; uventet, med rask spredning og liten forutsigbarhet.
Det er synd, men det er altså ikke sikkert at kriser får frem virkeligheten om selve «jeg’et». Men det får utvilsomt frem noe i oss. Noe som kan overraske. Noe som kan skremme eller kanskje imponere både oss selv og andre. Små og store kriser er arena for læring om oss selv. Vi kan oppnå kontakt med de virkelige følelsene våre. Sinne, sorg, engstelse og frykt. Men kanskje også glede. Opplevelse av mestring. Og ikke minst læring.
Kriser gir en unik mulighet for å kjenne litt etter, ta en stopp og tenke litt: Hva er det jeg gjør nå? Hva føler jeg? Hvor sitter det? Hva kommer det av? Slik får vi økt bevisstheten om oss selv. Vi lærer om oss selv i møte med andre.
Personligheten – hvor mye veier den?
Personlighet er veldig interessant, men det er med den som med vekt: Det er ikke interessant å vite hva man veier om en ikke har tenkt å trene. På samme måte: For en leder er selvinnsikt interessant bare i den grad lederen bruker den til å endre sin atferd.
Personligheten spiller seg ut i forskjellige situasjoner. Kriser gir muligheter for å bli bedre kjent med egen og andres personlighet og ferdigheter. Vi kan benytte anledningen til å erverve dypere forståelse for hva som rører seg i oss. Vi kan bli bedre kjent med oss selv, og dermed gi oss muligheten til å justere atferd som kanskje ikke er hensiktsmessig for oss selv og dem vi leder.
Les også:
Tre konkrete råd til regjeringen
Reverser arbeidsgiveravgiften, lær av leterefusjonsordningen og støtt gründere, oppfordrer NHH-professor Tor W. Andreassen og Truls Berg, leder av Norges Innovasjonsråd.
Selvinnsikt kan oppnås ved hjelp av god lederutvikling. Det koster litt. Kriser koster ofte mye. Når vi først skal oppleve en krise, så må vi i alle fall få noe igjen for det. Dypere innsikt, læring eller bedre forstand. Ellers er det bare trist.
Personligheten vår sier noe om hvordan vi håndterer stress og krisesituasjoner. Hvor mye positive følelser vi har, angst, depresjon og sårbarhet kan avsløre en del om vår konstitusjon og vår evne til å leve med usikkerhet og håndtere dilemmaer. Ledere er i gjennomsnitt som folk flest. Men gode og trygge ledere klarer å leve med usikkerhet, puste med magen og holde hodet kaldt og hjertet varmt.
Kan slik ledelse læres? Tja. Det hjelper mye å reflektere over egen og andres praksis. Snakke med andre. Være nysgjerrig. Være tilstede for sine ansatte uten å overvåke og kontrollere. Tørre å være sårbar og usikker. Være modig nok til å stå frem uten– eller søke å oppnå – full kontroll. Min erfaring tilsier at slik refleksjon og læring skjer best innenfor trygge rammer, sammen med andre ledere og erfarne fagfolk.
Det er alltid en fordel å ha en god og robust personlighet, men det aller viktigste er hvordan den kommer til uttrykk i møte med andre. Kriser kan virke som forsterkere og prismer som tydeliggjør hva du har i deg – og hva som bor i dem du leder. Karisma er ikke hyllevare, og personligheten vår er som den er. Den kan ikke endres uten videre. Vær derfor opptatt av hva du og andre gjør. Ikke bry deg så mye om personlighet. Se hva du og de andre henter frem fra det som mange kaller «verktøykassen» når krisen er et faktum.
Når personligheter møtes
Det hender jeg jobber med ledergrupper som hevder at «vi er veldig forskjellige», «vi er sannelig noen svært ulike typer og personligheter her i denne gruppen». Det til tross for at de alle er mellom 35 til 50, norske, høyt utdannede fra de samme to-tre universitetene eller høyskolene. Det er veldig sjelden en handikappet somalisk aleneflyktning som sier dette på vegne av ledergruppen.
Slike ledergrupper går glipp av nyttig mangfold, men samtidig en del frustrasjon. Det er mulig at «motsetninger tiltrekker hverandre», men det kommer med en pris. Stort mangfold skaper ofte lettere misforståelser, mer uenighet, flere opphetede diskusjoner, lengre møter osv. Det er i møte med andre at personlighet egentlig er interessant. Det er da vi får «kjemi», «dynamikk», «temperatur» og alle de andre begrepene vi har lånt fra Newton og hans kolleger. Møter hvor ulike personligheter kjemper om oppmerksomhet og aksept kan være slitsomme når de foregår, men mangfold er en nødvendig forutsetning for å løse komplekse utfordringer.
Les også:
Gal medisin mot korona
Det hjelper ikke med lån når kundene er borte, skriver NHH-professor Victor D. Norman.
Kriser innebærer utydelighet, usikkerhet og kompleksitet. Lederskapet settes på prøve. Det finnes ikke enkle løsninger, klare svar eller mulighet for tydelighet og direkte budskap. Stilt overfor problemer hvor det finnes en løsning, sparer ledergrupper mye tid med mye likhet. En gruppe mennesker med lik utdanningsbakgrunn og de samme erfaringene kommer raskt og enkelt frem til en felles løsning. Kriser krever imidlertid noe annet. I møte med kompleksitet og dilemmaer bidrar forskjellighet til perspektivrikdom, ulike synspunkter som brynes. Forskjellige erfaringer er en styrke.
Heterogene grupper og lederteam er langt bedre til å håndtere kriser, gitt at de klarer å samarbeide og bruke forskjelligheten konstruktivt. Det krever at vi som ledere tåler uenighet, skaper trygge rom for nysgjerrig utforsking av ulike synspunkter, og tøyler vår trang til raske løsninger, gode råd og enkle svar. Det er når man som leder oppdager at andre tenker og føler helt annerledes, at egne personlige preferanser kommer frem og tydeliggjøres. Vi kan slik både bli bedre kjent med andre, samtidig som vi blir bedre kjent med oss selv. Det skaper forutsigbarhet og trygghet.
Selv om ledere er overraskende lik folk flest, er det mange interessante individuelle forskjeller. Vi reagerer ulikt på kriser, og vi tenker forskjellig om konsekvenser og løsninger. Det gjør medarbeidere også. Noen blir redde, andre reagerer med sinne. Da er det vanskelig å vite hva som er god ledelse. Det finnes ingen oppskrift eller oppslagsverk. Som leder må du forstå situasjonen, konteksten, personen og behov(ene). God ledelse er å håndtere forskjellige folk og ulike behov – samtidig - med dårlig tid. Noen ønsker, forventninger eller krav retter seg direkte mot deg som leder, til deg som person, med den personligheten du har, og den du er. De fleste forventningene er imidlertid upersonlige og knytter seg til rollen du innehar. Forventningene ville vært de samme selv om det var en annen som hadde din stilling eller posisjon.
Hva vi snakker om når vi snakker om ledelse
I H. C. Andersens fortelling om keiseren som fikk sydd nye klær av de beste skredderne i riket møter vi et forfengelig statsoverhode som sprader rundt og viser seg for sitt folk. Da barnet gjør alle oppmerksomme på at han er naken, forsvinner plutselig all hans innbilte autoritet, og det eneste som står igjen er en rundlurt komisk karakter. Ingens forventninger er innfridd.
Når vi snakker om ledelse er det naturlig å forstå en rolle som et sett av normer og forventninger som knytter seg til en oppgave, stilling eller posisjon. I krisetider vil forventningene til ledere endre seg. Man må tolke situasjonen, forstå tvetydige og blandede signaler, og velge hva - og hvem -man skal lytte til. Dessuten må man velge hva, hvordan og til hvem man skal kommunisere til.
I krisetider øker ønsker og behov for klar og tydelig ledelse. På den ene siden lar vi oss lettere lede i krisetider, men som vi har sett de siste ukene defineres en krise av at det er en uforutsett og plutselig forandring. Det er umulig å være klar og tydelig. Det krever både gode skuespilleregenskaper og autoritet for å gestalte en rolle med et ufullstendig manus. Rollen får noe av krisen, men krisen krever mye av rollen.
I krisetider har vi behov for tydelige rollemodeller. Vi kan ha behov for noen å se opp til, en heroisk leder som vi kan tro på og støtte oss til. Ledere som tar posisjonen og fyller rollen får autoritet. Det er viktig å tenke på at det er umulig å ikke kommunisere. Alt vi sier og alt vi gjør legges merke til. Utsagn og kroppsspråk tolkes og mistolkes. Også det vi ikke sier eller ikke gjør. Det er sant at vi glemmer fort hva en person sier til oss, men vi glemmer aldri hvordan personen får oss til å føle oss.
I en del stillinger har antrekket mye for seg. Dommeren har sin kappe. Politifolk og helsepersonell har sine uniformer. Sort signaliserer autoritet. Hvitt og grønt assosieres med lys og håp. Uniformer gjør det lettere å opptre upersonlig i rollen, tilsidesette sine egne preferanser og meninger og handle i tråd med rolleforventningene. Man «kler på seg» rollen. Du er riktignok i den med hele deg og din person, men «kostymene» kan hjelpe med profesjonaliseringen. De kan gi beskyttelse. Mange ledere kan ha godt av å ha en imaginær kappe, men den bør kunne ses av alle.
Kriseledelse eller ledere i krise
Det er argumentert for at kriser krever mer ledelse og mer av ledere, men er det kriseledelse? Er kriseledelse et eget fag eller selvstendig ledelsesdisiplin? Det finnes ledere i spesielt utsatte stillinger, ledere i virksomheter hvor det er nødvendig å ha beredskapsplaner og hvor de trener mye på hva man skal gjøre om kriser inntreffer. Det trenes mye i forsvaret, og i politiet, men også i de store bedriftene og på lederutviklingsprogrammer. Kriseledelse er det lederne gjør i praksis i konkrete krisesituasjoner. Men det krever en viss forutsigbarhet, det fordrer scenarier man kan se for seg og ting man kan planlegge for og trene på i praksis.
For de fleste ledere er det ikke slik. Det er ikke mulig å forutse koronakrisen eller dens konsekvenser på kort eller lengre sikt. Når kriser oppstår, må ledere akseptere at de vet omtrent like lite som andre. Åpenhet om din begrensede kunnskap og risikovurdering signaliserer ydmykhet, som er en lederegenskap som vi ikke snakker så mye om. Ledere har hverken glasskule eller tryllestav, men de må allikevel stå frem, fremstå rolige og ta beslutninger. De må stole på andres kunnskap og erfaring, konsultere forskningsmiljøer og vise forståelse for medarbeidere som er engstelige og bekymrede. Som folk flest, vil ledere oppleve at de går gjennom ulike faser i en krise. Fra benektelse gjennom motstand, depresjon og handlingslammelse til nyorientering og handling. De siste ukene har vi sett statsledere i ulike tempo lede gjennom slike faser. Noen har stoppet opp i benektelsen (USA, England og Tyrkia) og dermed tapt tid. Andre har gått direkte i handlingsmodus. Ettertiden vil gi oss læring og erfaring om hva som har vært mest hensiktsmessig i de forskjellige kontekster disse lederne står i.
Kriseledelse er hverken noe nytt eller noe annet. Situasjonen krever noe forskjellig, men god ledelse kan være mer av det samme. Mer av det meste, men muligens på andre måter.
Det kan godt være at ledere med høy toleranse for stress, og de som skårer lavt på bekymring, har noen fordeler i krisesituasjoner. Men jeg tror god ledelse først og fremst handler om lederens atferd. Det er noe som er klokt å gjøre, noe som er hensiktsmessig å foreta seg. Det handler ikke så mye om genetiske disposisjoner eller personlige egenskaper, men snarere om at man forstår situasjonen og tåler egen og andres usikkerhet. At man viser at man bryr seg om andre og tar vare på seg selv oppi alt. Det er ferdigheter man kan lære, og erfaringer man kan lære bort.
Hva er god kriseledelse?
Vi ønsker alle at koronakrisen går over. Så fort som mulig. Vi vil raskt tilbake til det kjente og normale. Men vi må lære av det. Vi må få noe igjen.
På individnivå: Sørg for å ta ledelse og fyll rollen. Prioriter det som er aller viktigst og konsentrer deg fullt og helt om det. Lær noe om deg selv og om deg selv som leder. Observer andre og bruk anledningen til å lære andre bedre å kjenne. Hent ut kreative ideer som gjerne oppstår når du kjeder deg eller bryter hverdagens rutiner.
På gruppenivå: Hva skjer med deg i møte med andre? Hvordan kommer personligheten din til uttrykk og hvordan påvirker du folk rundt deg? Tenk på hvordan du vil bli husket. Legg merke til hvordan krisen påvirker ledergruppen. Hvor godt klarer dere å snakke sammen på digitale flater? Se hvordan mangfold og forskjellighet bidrar til bedre beslutninger, felles meningsdannelse og kollektiv læring.
På organisasjonsnivå: Hvordan utfordrer krisen organisasjonskulturen? Hvordan reagerer folk? Hva får dere godt til? Hva bør dere bruke anledningen til å få gjort? Hvordan bruke digitale arenaer og tekniske løsninger som Skype, Teams, Zoom osv.? Se på hvordan skolebarn omstiller seg, innretter seg og utvikler nye former for læring, lek og samvær. Skulle være rart om det ikke er noe i de erfaringene som har overføringsverdi til ledergruppen din.
På samfunnsnivå: Vi kan jo håpe at koronakrisen - som andre store kriser - skaper grobunn for små og store oppfinnelser og oppdagelser. Men dersom det ikke skulle skje, så la oss sørge for at vi lærer, også på lang sikt. Vi må for all del unngå at vi sitter igjen med både helsekrise og lederkrise.