Kronikken er skrevet av Synnøve Nesse og Beate Karlsen ved AFF.

Covid-19 er en ny form for krise som rammer virksomhetene. Mange ledere er ikke forberedt på det som nå skjer. Det bør ikke hindre dem i å ta grep for å håndtere hendelsens konsekvenser for sine virksomheter.

I beredskapssituasjoner er det for de fleste av oss krevende å tenke både på “verstefallspotensial” og muligheter. Det aller viktigste virksomheter gjør ved inngangen til en krise, er å jobbe proaktivt med det som er krisens verst tenkelige utfall for virksomheten, med mål om å forhindre dette. De smittereduserende tiltakene som gjøres påvirker norske virksomheter. De utfordringene som følger med dette, må håndteres, men med krisen følger også noen muligheter.

Den første muligheten handler om tilstedeværelse. Trusselen knyttet til spredning av koronaviruset inkluderer det å være i tett kontakt med andre mennesker. Det gjør at ledere må tenke annerledes om hvordan ledelse og ansatte er tilstede. Lederes tilstedeværelse gir synlighet og trygghet i en situasjon hvor usikkerheten kan skape retningsløshet, rigiditet og frykt. I situasjoner som denne, kan ledelsen også vise at den er «tilstede» på andre måter enn fysisk. Ved å være tydelig på hva man forventer, ønsker og tillater, og ved å gi ansatte muligheten til å ta nødvendige hensyn kan arbeidsgiver gi handlingsrom som motiverer. Det kan skape medarbeidertilfredshet, økte prestasjoner og innovasjon.

Mange virksomheter evner ikke både å drifte og utvikle virksomheten samtidig. Det er krevende å utvikle tohendighet i virksomheten. Eksterne sjokk og kriser gir økt fare for konkurser, og flere norske virksomheter varsler at de allerede strever. Men slike hendelser gir også mulighet for å omdisponere ressurser og tidsbruk. Virksomheter som klarer dette, presterer bedre etter krisen. Denne muligheten kan brukes til å satse på å utvikle fremtidsrettet kompetanse og øke organisasjonens evne til innovasjon. Dette er et potensielt konkurransefortrinn. En sort svane-hendelse som denne, kan gi det som kalles en tempostyrt mulighet til å bli tohendig. Virksomheten kan ledes til å gjøre “begge deler” vekselvis, heller enn samtidig.

Den tredje muligheten handler om teknologi. Vi ser at det oppfordres til ikke å utsette seg selv og andre for smitte ved å reise mindre og å flytte møter og arrangementer. Dette gir mulighet til å ta i bruk flere former for teknologi som gjør at oppgavene kan løses, i tillegg til at det gir mulighet for å tenke annerledes om hvordan man utnytter den teknologi man allerede er i besittelse av. Nye arbeidsformer og løsninger kan utvikles som følge av begrensningene krisen medfører.

I en krise er forholdet mellom tiltak, timing og tempo en kjerne. Det er behov for å handle raskt, begrense skade og redusere risiko. Kunsten i kriseledelse vil ligge i de vanskelige valgene som må tas, hvor timing og tempo kan være den avgjørende forskjell for situasjonens utfall. Det gir mulighet til å tenke annerledes om kommando- og kontrollmuligheter. I slike situasjoner øker opplevelsen av det personlige ansvaret for beslutninger. Det er en tid for “fortettede ledererfaringer”, som vi kaller dem.

Kriser minner oss om grunnleggende sider ved det å utøve lederskap. Det allmenne ved dette er lederes kapasitet til å utøve skjønn, romme angst og håndtere kritiske situasjoner. Det handler om vår kapasitet til å forstå når vi har med et unntak å gjøre, der regler, prosedyrer og avviksrutiner ikke er tilstrekkelig lenger, og vi må tilpasse sitt lederskap deretter.

I en situasjon hvor virusets grenseløshet utfordrer landegrenser, organisatoriske grenser og ledermandater, blir vi satt på prøve. Vår forskning og erfaring underbygger at lederskapet må være proaktivt og hvile på en situasjonsforståelse som utvikles mens krisen håndteres. Det er tid for å bringe frem et sterkt og godt samspill på tvers av institusjoner og roller i samfunnet, der kollektiv situasjonsbestemt ledelse står sentralt. I krise kan proaktivt lederskap være det som gjør en forskjell i møte med den sorte svanen.