Hvem skulle trodd at kull kan være en del av løsningen?
Kan det tenkes at kombinasjonen av to tidligere upopulære fenomener – pyrolyse og kull – kan være en av løsningene på industriens klimaproblem?
Hvem i bedriften bør jobbe med bærekraft?
Bærekraftfeltet er i utvikling. Gamle sannheter må avlæres. Og bærekraft kan ikke lenger være en enkeltpersons ansvar. Samtidig er ryktene om bærekraftsjefens død sterkt overdrevet!
Det heter seg at man lærer så lenge man har elever. Vårt læringspotensial bør derfor være stort, siden vi er velsignet med handelshøyskolestudenter fra hele verden som setter oss på prøve hver eneste dag. I tillegg møter vi stadig folk som peprer oss med spørsmål vi ofte skulle ønske at vi hadde enda bedre svar på. Og i et relativt nytt og raskt voksende fagområde som bærekraftig business jo er, krever det at man stadig utfordrer etablerte sannheter.
En gjeng som konstant «plager» oss med slike spørsmål, er lederne vi er så heldige å møte på NHH Executive-programmet vårt, «Sustainable Business Strategy». I mai la vi igjen bærekrafthodene våre på den prakademiske huggestabben, da vi samlet kull 1 og 2 med mange titalls erfarne ledere på alumnitreff i Bergen.
Der besøkte vi blant annet Bærekraftskollektivet i Bergen sentrum, hvor både vi og resten av gjengen ble utfordret av en av gründerne av dette kollektivet. Svein Roger Selle, som er en av Executive-deltakerne våre, rådgir i sitt daglige virke bedrifter som vil kombinere bærekraft og business.
Over og ut for bærekraftsjefen?
Denne dagen bød han opp til debattdans rundt et viktig spørsmål som har begynt å røre på seg i næringslivet: Er tiden for rollen som «bærekraftsjef» over? Eller blir denne rollen bare viktigere fremover? Diskusjonene var livlige, innsiktsfulle og førte til noen spennende refleksjoner.
Men før vi tar for oss disse, la oss ta en tur «down memory lane». For denne samtalen ledet tankene våre tilbake 10-15 år – til en tid da det knapt fantes nok bærekraftsjefer nok til å ha en meningsfull samtale om dette temaet. Bærekraftsjefen er jo en rolle som har vokst frem og blitt utbredt særlig det siste tiåret.
Vi tenkte derfor tilbake til en telefon en av oss fikk fra gründeren og direktøren i et folkekjært norsk selskap, som sent på 00-tallet hadde besluttet at det var på tide å ansette en «samfunnsansvarssjef», som disse rollene gjerne het den gangen. På telefonen til oss var direktøren forfriskende ærlig: «Jeg skal ansette en sånn ansvarlig leder for samfunnsansvar. Så mange av konkurrentene våre har jo fått det», sa han. «Men jeg er usikker på hva jeg skal skrive i utlysningen – hva skal en slik person drive med, egentlig?»
Denne telefonen minner oss for det første om hvor nytt det er å snakke om bærekraftdirektører og -sjefer. På denne tiden snakket man fremdeles om samfunnsansvar, noe man i mindre grad gjør i dag. Fagfeltet Corporate Social Responsibility (CSR) hadde over noen tiår fått fotfeste både på handelshøyskoler og i næringslivet, og på mange måter sprang CSR ut av næringslivsetikken, hvor bedrifters etiske ansvar var sentralt. Det rådet mange misforståelser om hva samfunnsansvaret innebar, og ofte så man at bedrifter tolket samfunnsansvar som noe som lå på utsiden av selve forretningsdriften. Det betyr at fremfor å endre forhold i sin egen verdikjede, gjorde bedrifter samfunnsansvarstiltak som å sponse lokale og globale tiltak.
Må feie for egen dør
Utover 2000-tallet økte forståelsen for at det å støtte et lokalt idrettslag eller bygge skoler i Afrika var vel og bra, men at bedrifter i langt større grad måtte redusere skyggesidene fra egen virksomhet ved å redusere utslipp eller forbedre de ansattes arbeidsforhold. Samtidig skyllet det en solbølge over næringslivet, det vil si at i tillegg til de negative skyggesidene begynte ledere å utforske hvilke positive solsider bedriften kunne skape. Et viktig fagbidrag i denne utviklingen var det strategiguruene Michael Porter og Mark Kramer som sto for i sin berømte Harvard Business Review-artikkel «Creating Shared Value» i 2006, hvor de aktivt utfordret CSR og ville erstatte det med CSV.
På denne tiden skrev vår gode venn og kollega Robert Strand ved University of California, Berkeley en artikkel om utviklingen av rolletitler innenfor samfunnsansvar og bærekraft – og den økende forekomsten av slike roller i toppledergruppene. Såkalte Chief Sustainability Officers, Head of Corporate Responsibility og så videre dukket i økende grad opp i slike toppledergrupper.
Den som kaster, betaler
En av de viktige grunnene til at vi står overfor et bærekraftsproblem, er at det har vært - og er - for billig å kaste, forsøple og forurense. Men nå strammes det til, og i flere og flere sammenhenger settes det i sving betalingsløsninger som gjør det lønnsomt å behandle avfallet vårt som ressurser. Og det viser seg at når den som kaster betaler, er de villige til å endre atferd.
Ikke lenger bare «kjekt å ha»
Spoler vi raskt frem til i dag, har det skjedd en enorm utvikling, både når det gjelder reguleringer og forventninger fra omgivelsene – og operativt i bedriftene. Bærekraft har kort fortalt gått fra noe som er fint å ha til noe alle virksomheter må ha. Det som i dag havner på bærekraftsjefens bord, kan derfor ikke avgrenses til forhold som ligger utenfor bedriften, de er derimot nært knyttet til bedriftens kjernevirksomhet.
Da vi diskuterte bærekraftsjefens rolle på Bærekraftskollektivet med alumnigruppen fra kurset Sustainable Business Strategy, kunne man blant disse bærekraftbevisste lederne ane en viss «fatigue» rundt formaliseringen av bærekraft. Reguleringer, rapporteringskrav, compliance-pregede sjekklister og ESG-målinger står i fare for å klemme luften ut av bærekraftarbeidet, mente flere av dem. Men da vi hadde snakket fra oss, var nok entusiasmen på bærekraftsjefenes vegne likevel større enn da vi startet.
Fire konklusjoner
For det er kanskje ikke bærekraftsjefen som er problemet, men måten rollen integreres på i den øvrige organisasjonen, og ressursene og myndigheten den tilføres, som er nøkkelen. I en Linkedin-post debattarrangøren Svein Roger skrev etter at vår kollektive alumnitreff-bakrus hadde lagt seg, oppsummerte han disse bærekraftekspertenes fire hovedkonklusjoner.
Kraften i forretningsmodeller
Det sies ofte at ekte bærekraftsforbedringer krever at bedriftene endrer forretningsmodellene sine. Men hva er egentlig en forretningsmodell, og hvorfor er de så viktige i et bærekraftsperspektiv?
For det første må bærekraft integreres i forretningsstrategiene på en måte som skaper bærekraftige strategier, heller enn bærekraftstrategier. Bærekraft er ikke lenger en sidevogn, men må bli en del av selve motoren. Fra bærekraft i business til bærekraftig business.
Den andre konklusjonen var at ansvaret for bærekraft ikke bør være isolert til bare én person i organisasjonen. Overordnet sett har jo CEO og styret ansvaret for å sikre at bedriften utvikler seg i en bærekraftig retning og implementerer dette. Samtidig trengs en person med lederansvar for å arbeide direkte med disse tingene. Med andre ord, for at bærekraftsjefen skal få handlekraft, må bærekraft integreres organisatorisk og kulturelt gjennom organisasjonen, og ikke være sortert bare til en enkelt avdeling.
Det tredje viktige punktet er at dersom en bedrift velger å ha en bærekraftsjef, må det følge med beslutningsmakt og ressurser. Ellers er rollen meningsløs. Bærekraftsjefen må ha evne til å påvirke forretningsstrategi, beslutningsprosesser og ressursallokering for å sikre at bærekraft blir implementert på en meningsfull måte.
Til slutt var det enighet om at kunnskapsnivået om bærekraft i norske bedrifter må økes raskt og betydelig. Bærekraftledelse er et ungt felt, og det krever en ny generasjon ledere som er utstyrt med den rette kunnskapen og verktøyene for å navigere i denne nye virkeligheten. Vi trenger ledere som forstår at bærekraft og lønnsomhet ikke er motsetninger, men komplementære styrker som kan drive bedriftens suksess.
Må integreres
Så, er bærekraftsjefens tid forbi? Neppe, rollen trengs på mange måter mer enn noensinne, men den må likevel transformeres på en måte som gjør den mer kraftfull. Dette handler om å integrere den i organisasjonens struktur og kultur, tilføre den ressurser og myndighet som gjør at faktisk påvirkning er mulig, og det krever at kunnskapen som bærekraftsjefen besitter, kryssbefruktes med resten av kompetansen i organisasjonen på en måte som gjør det mulig å gå fra bærekraft i business til bærekraftig business. Så bare ring 113 og avbestill ambulansen. Bærekraftsjefen overlever. Det skal bare rett medisin til.
Trenger bærekraften litt mer populisme?
Bærekraftsfolk må bli bedre på å fortelle historier som skaper oppslutning. For til tross for rapporter om klimaforandringer, moderne slaveri og arts- og økosystemkollaps, ser vi ikke de nødvendige endringene. Kanskje må det en solid dose populisme til for å mobilisere til handling?
Bærekraft kan ikke lenger være en enkeltpersons ansvar. Det må bli en integrert del av bedriftens strategi, ledet fra toppen og nedover, ledet av CEO og styret. Bærekraftsjefen, hvis rollen eksisterer, må være en kraftig pådriver, en som har både autoritet og ressurser til å påvirke bedriftens strategiske valg. Bærekraft må bli et prioritert fagområde, med investering i utdanning og kunnskap for å sikre at norske bedrifter er klare til å navigere i en stadig mer kompleks og bærekraftig verden.
I stedet for å stille spørsmålet «Er bærekraftsjefens tid forbi?», kanskje vi bør spørre «Hvordan kan vi sørge for at bærekraft er integrert i alle aspekter av vår virksomhet?» For i en verden der bærekraft er et imperativ, er det ikke tid for å være i periferien – det er på tide å være i sentrum av bedriftsstrategien.
Innlegget var først publisert i Teknisk Ukeblad 19. mai 2023.