Braathen slår til igjen
Masterstudent Christian Braathen drar inn prisar og pengar som ingen andre gründerar i landet for tida. Onsdag tok han imot 100 000 kr i Innovation Challenge.
Ledere glorifiserer selvdrevne ansatte
Såkalt indre motiverte arbeidstagere presterer best – når de er motivert. Hva skjer når de ikke er motivert, spør Christian Braathen i DN-kronikken.
I desember 2009 publiserte Daniel Pink boken «Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us». Boken utløste et skred av endringsledelse. Selskaper ønsket å endre måten de motiverte sine ansatte på.
Nå, ti år senere, er ledere fortsatt besatt av hvilken type motivasjon de ansatte har.
På den ene siden av skalaen har du de ytre motiverte. De drives av penger, skryt, og andre eksterne belønninger.
På den andre siden, derimot, har du de indre motiverte – selvdrevne personer som jobber fordi det de gjør føles tilfredsstillende i seg selv.
Motivasjonsforskningen foretrekker indre motiverte til praktisk talt enhver kognitiv oppgave som en ape ikke klarer å gjøre. Så lenge en arbeidsoppgave i det minste er litt kognitivt krevende, vil indre motiverte ansatte ikke bare produsere bedre resultater enn sine ytre motiverte kolleger, men de vil også være mer utholdende.
Indre motivasjon fremmes derfor som en åpenbar egenskap organisasjoner bør se etter når de skal ansette folk på alle nivåer. I slutten av november gjennomgikk jeg et tilfeldig utvalg av 200 lederstillinger på Finn.no, og 51 prosent av disse ønsker tydelig søkere med personlige egenskaper som kjennetegner indre motivasjon – ord som «levende opptatt», «selvdreven», «selvgående», og lignende går igjen i utlysningene.
Skal alle være med?
Å inkludere ansatte når arbeidsplassen står overfor endringer, er bra. Men ikke alle og ikke alltid.
På den andre siden var det kun 0,5 prosent som tydelig ønsket ytre motiverte søkere.
Og forskningen støtter dette: Motivasjonsforskning påstår at det er mindre risikofylt å ansette disse selvdrevne jobbsøkerne, fordi de vil prestere både bedre og over lengre tid uten noen betydelige nedsider.
Men det er ikke så enkelt.
Forskningen har rett i at indre motiverte presterer best når de er motivert. Men hva skjer når de ikke er motivert?
Her er motivasjonsforskningen for tynn. Derimot gir Ivan Pavlovs forskning på stress i perioden 1924 til 1936 tydelige resultater som kan overføres til tapt motivasjon.
Ny forklaring på kjønnsforskjeller i lønn
Større arbeidsmarkeder øker inntekt- og kjønnsulikheter i lønn, skriver Katrine Vellesen Løken i Dagens Næringsliv.
Ett av Pavlovs fire hovedfunn er at desto hardere man lar seg bryte ned av stress, desto hardere er det å komme tilbake igjen.
Overført til motivasjon er relevansen slående. De ytre umotiverte mister motivasjonen enkelt, og de kan gjenvinne den i løpet av dager eller uker om du bare betaler litt mer. Men når de mer utholdende, indre motiverte mister motivasjonen, ligner det ofte på situasjoner der man møter veggen. Utbrent.
Og det kan ta måneder eller år å gjenvinne motivasjonen, eller kanskje det aldri skjer. Desto vanskeligere du mister motivasjonen, desto vanskeligere er det å gjenvinne den.
Indre motiverte ansatte er dermed ikke risikofrie.
Det medfører enorme utfordringer for bedrifter som har tatt Daniel Pink til hjertet og primært ansatt de indre motiverte – slik jobbannonsene på Finn.no antyder ofte er tilfelle.
For eksempel, hvis du som leder i slike bedrifter tar noen upopulære avgjørelser som gjør medarbeiderne dine kollektivt umotiverte, får du en arbeidsstyrke som massivt underpresterer om vi sammenligner med en mer balansert gruppe eller avdeling.
I en tid hvor det er gradvis flere ansatte som er indre motiverte og med en større mening i livet, må ledere derfor slutte å glorifisere disse. De kan ikke anta at bedriften får alle fordelene uten noen risiko ved å ansette de indre motiverte.
Ærlighet under lupen
En ny studie viser at én av fire nordmenn er villige til å lyve for egen vinning, men tre av fire sier sannheten selv når de vet at de aldri kan bli tatt, skriver kronikkforfatterne.
Det er stikk motsatt: For imens indre motiverte ansatte presterer bedre enn sine ytre motiverte kolleger i gode tider, underpresterer de i dårlige. Variasjonen i prestasjonene deres er større – det er større risiko med indre motiverte ansatte enn med ytre.
Dermed har vi en situasjon vi møter på mange steder i livet: For å få høy avkastning, kreves det høy risiko.