Mye av litteraturen om ledelse vektlegger snakking, skriving og bruk av kroppsspråk. Effektive ledere kommuniserer bedre enn andre. Særlig gjelder dette karismatiske ledere. Effektiv kommunikasjon handler imidlertid ikke bare om snakking og skriving. Grunnlaget for positiv påvirkning av medarbeidere via kommunikasjon er å finne i effektive lytteprosesser. Lytting påvirker ikke bare måten lederen kommuniserer på, men virker også inn på beslutningstaking og prosessutforming, to andre sider ved lederarbeid.

Beslutningstaking og prosessutforming er to relativt neglisjerte sider ved lederarbeid, men ansattes respons på kommunikasjon og andre sider ved lederatferd avhenger sterkt av hvordan lederen opptrer i disse domenene. Lytting er en forutsetning for å lære om organisasjonens reelle, i motsetning til ønskede, verdigrunnlag som igjen definerer viktige sider ved konteksten som ledelse skjer innenfor.

Dette gjelder generelt, men er særlig viktig i kunnskapsorganisasjoner, som preges av sterke profesjoner, med eksplisitte verdigrunnlag og selvbevisste medlemmer. Dette er samtidig organisasjoner hvor måloppnåelse betinges av frivillige, vanskelig målbare arbeidsprosesser, og hvor medarbeiderne relativt lettere kan finne alternative arbeidsplasser.

Snakking og skriving

Teori om transformasjonsledelse beskriver ledere som mektige enkeltpersoner som gjennom kommunikasjon og handling formidler verdier som igjen transformerer medarbeidernes verdisystemer. Lederen ses på som en personifisering av etterstrebelsesverdige verdier og får medarbeiderne til å sette spørsmålstegn ved egne verdier, for endelig å erstatte disse med lederens verdier.

Deretter arbeides det engasjert for å realisere disse verdiene, som igjen reflekterer eiernes interesser. Det samlede resultat er høyere måloppnåelse, med andre ord - høyere avkastning på investert kapital. Særlig sterk er effekten om lederen oppfattes å begå personlige oppofrelser i sin streben etter å realisere disse verdiene.

Ledernes snakking og skriving til medarbeiderne spiller en nøkkelrolle i denne prosessen. Det er gjennom enveis kommunikasjon, supplert med talende handlinger, lederen makter å transformere medarbeidernes verdisystemer.

Hvor realistisk er så målet om å transformere kunnskapsarbeideres verdigrunnlag, si fra et fokus på helse eller rettferdighet til et fokus på kostnadseffektivitet? Ikke særlig ser det ut til. Verdier er resultat av «tunge» sosialiseringsprosesser og reflekterer, kohort, familiebakgrunn, religion, etnisk opprinnelse og profesjonsutdanning

De ser også ut til å stabilisere seg en gang i 20-årene og er viktige elementer i ens personlige og sosiale identitet (bl.a. overfor andre profesjonsmedlemmer). Lederes forsøk på å forandre disse verdiene via skriving og snakking vil antakelig mer bli møtt med undring og bekymring enn med entusiasme.

Mer realistisk - og dermed effektivt - er det antakelig å betrakte verdier som en viktig side ved konteksten som ledelse skal skje innenfor. En stor mengde forskning viser at responsen på ledelse i vesentlig grad kan føres tilbake til sammenhenger mellom hva ledere sier, skriver og gjør - og medarbeidernes verdigrunnlag.

Ledere ødelegger verdi når de kommuniserer eller handler på tvers av viktige verdier. Resultatet i slike tilfeller er redusert motivasjon, uønsket avgang og kanskje moralsk avsky og lederforakt. Ledere skaper verdi når de kommuniserer eller handler i tråd med disse verdiene. Da skapes positive emosjoner og tanker, støttende atferd og et ønske om å forbli i organisasjonen.

Lytting

Verdiorientert ledelse betinger imidlertid kunnskap om organisasjonens reelle verdigrunnlag. Utvikling av denne kunnskapen krever igjen lytteferdigheter. Selv ledere med samme fagbakgrunn som medarbeiderne viser seg ofte å «glemme» profesjonens verdigrunnlag når de går inn i lederrollen. Innenfor akademia (ekstreme kunnskapsorganisasjoner) blir dette kalt «The Dean's Disease», eller på norsk Instituttledersyken: Når en professor blir valgt til instituttleder, kjennetegnes de første månedene av riktig atferd i form av mye lytting, åpen kommunikasjon og konsensusbygging. Etterhvert styrkes forestillingen om at en besitter særegne kunnskaper og informasjon, og dermed er bedre plassert for å gjøre de riktige vurderingene.

Gradvis bygges en innbilt maktbase på dette grunnlaget. Instituttlederen endrer nesten umerkelig atferd og blir mer autokratisk, informerer mindre og fjerner seg fra sin egen profesjonsverdigrunnlag. For nye ledere, eller ledere som rekrutteres med annen profesjonsbakgrunn er kunnskapsproblemet i utgangspunktet større, men kloke, ydmyke ledere utenfra kan lett unngå Instituttledersyken, og dermed mer effektivt lede i overensstemmelse med organisasjonens reelle verdigrunnlag. Det krever imidlertid verdilæring gjennom effektive lytteprosesser.

Hva vet vi så om effektiv lytting? En forutsetning for all lytting er å frigjøre seg fra forutinntatte forestillinger om medarbeidergruppers motiver for å reagere på beslutninger. Når en sykepleier sier «omsorg» så mener hun kanskje det og ikke «redsel for forandring»; når en flygeleder sier «sikkerhet» så er det kanskje det han er opptatt av og ikke «beskyttelse av urimelig gode ordninger».

Forskning innen arbeidstakeres reaksjoner på omstilling viser at medarbeidere makter å balansere fokus på egeninteresser med fokus på hva som er effektivt for organisasjonen. I tillegg finnes det i enhver organisasjon en strøm av hendelser som fører til at verdier avsløres og dermed kan oppdages av en oppmerksom leder.

Noen ganger oppstår tilsynelatende urimelig sterke positive så vel som negative reaksjoner på antatt trivielle hendelser, enten dette er beslutninger, eller sider ved lederens atferd. I slike tilfeller er det verdiene som ligger til grunn: Små hendelser koblet med viktige verdier produserer like sterke reaksjoner som store hendelser - si en fusjon - koblet med «uviktige verdier», eller uten kobling til verdier overhodet. Noen forskere foreslår «selvpålagt stillhet» som en generell strategi for lytting. (Johnson, Pearce, Tuten og Sinclair, 2003).

Slike ledere bryter med vulgærforestillingen om at ledere alltid skal snakke, skrive og handle, og velger heller å holde tilbake sine egne syn i første omgang. På denne måten bygges verdikunnskap som igjen skaper et mer solid grunnlag for å snakke, skrive og handle i neste omgang.

Referanse: Johnson, I.W.; Pearce, C.G.; Tuten, T.L.; Sinclair, L. (2003) Self-imposed silence
and perceived listening effectiveness. Business Communication Quarterly, 66(2): 23-45.



• Del på Facebook
• Del på Twitter
• Del på LinkedIn
• Del med e-post