For bedrifter i noen bransjer – som bygg og anlegg, oljeutbygging, arkitekter, konsulentvirksomhet, TV- og filmproduksjon - utgjør  prosjektene kjernevirksomheten der inntektene skapes. I andre bransjer – transport, bank, forsikring, næringsmiddelindustri, prosessindustri, hoteller med mer – og i store deler av offentlig sektor er derimot prosjekter først og fremst en støtte for driften. Her vil et prosjekt typisk være rettet mot å utvikle og forbedre kjernevirksomheten.

I slike prosjektstøttede organisasjoner vil det ofte være en avveining mellom prioritering av daglig drift på den ene siden, og utviklingsprosjekter på den annen side. Virksomhetene er «tohendige», og må håndtere spenningen mellom kortsiktig optimalisering og langsiktig utvikling. Hvordan skal knappe menneskelige ressurser håndteres, og hvor er det mest fornuftig å benytte de mest kompetente og erfarne medarbeiderne: i driften eller i prosjektene? Dette er kjente spørsmål fra virkeligheten i virksomhetene, og fra lærebøker i prosjektledelse. Samtidig er det gjort lite forskning om disse spørsmålene.

En ny masteroppgave fra NHH kaster lys over disse spenningene. Her analyseres en prosjektstøttet organisasjon innen maritim transport og logistikk, der linjeorganisasjon og prosjekter eksisterer parallelt. Linjeenhetene har ansvar for daglig drift, ressursforvaltning og medarbeideroppfølging, mens prosjektene brukes som arenaer for utvikling og forbedring av virksomheten. Typiske linjeenheter er operative avdelinger med ansvar for kontinuerlig driftteknisk støtte og digitale løsninger. Prosjektdeltakerne kommer også i hovedsak fra disse linjeenhetene. Utviklingsprosjekter dekker blant annet digitalisering, teknologiske forbedringer og nye interne støttesystemer.

Det er et tett forhold mellom den operative driften og prosjektene. Prosjektene er avhengige av kompetanse og kapasitet fra linjen for å kunne gjennomføres, samtidig som linjen er avhengig av prosjektene for å utvikle virksomheten og forbedre arbeidsprosesser. Medarbeidere arbeider ofte parallelt i både drift og prosjekt over samme periode. Prosjektarbeid kommer derfor ikke alltid i stedet for ordinære arbeidsoppgaver, men i tillegg til dem. Prosjektarbeid organiseres ofte «på toppen av» den løpende driften. Dette betyr at ansatte kan måtte veksle mellom driftsoppgaver og prosjektoppgaver i løpet av samme arbeidsdag eller uke.

Den formelle allokeringen av ansatte til prosjekter skjer gjennom linjeledelsen. Linjelederne har kontroll over ressurser, kapasitet og medarbeidere, og avgjør hvem som kan frigis til prosjektarbeid.

Prosjektlederne definerer hvilke behov prosjektet har og hvilken kompetanse som trengs, men de har begrenset formell myndighet til å disponere medarbeidere direkte. Ressursallokering blir derfor gjerne en forhandlingsprosess mellom prosjekt og linje, der linjen ofte har størst innflytelse fordi den kontrollerer kapasiteten.

På den ene siden avspeiler maktbalansen reelle prioriteringer i virksomheten. Forholdet mellom drift og prosjekt framstår som ubalansert. Når kapasiteten er knapp, prioriteres ofte drift fremfor prosjektarbeid. Dette skyldes at den operative virksomheten må opprettholdes for at organisasjonen skal fungere. Et eksempel er at medarbeidere som er allokert til prosjektarbeid ble trukket tilbake til driftsoppgaver når det oppsto akutte behov i linjen. Årsaken til ubalansen er at ansvar for drift, kapasitet og ressursforvaltning er organisatorisk forankret i linjen. Linjen har derfor større makt i prioriteringssituasjoner enn prosjektene. Samtidig konkurrerer drift og prosjekt om de samme medarbeiderne og den samme kompetansen.

Ubalansen handler likevel ikke bare om formell myndighet, men også om hvordan prioriteringer håndteres i hverdagen. Når kapasiteten er presset, og det mangler tydelige systemer for prioritering, blir løsningene ofte lokale og personavhengige. Da er det nærliggende å bruke medarbeidere som allerede kjenner systemene, prosessene og prosjektarbeidet fra før. På kort sikt kan dette gi effektiv gjennomføring, men over tid kan det øke avhengigheten av enkelte nøkkelpersoner og gjøre både prosjektarbeidet og organisasjonen mer sårbar.

Dette mønsteret er likevel ikke absolutt. I enkelte tilfeller får prosjektene en sterkere posisjon, særlig når de er store, strategisk viktige eller tydelig forankret i toppledelsen. Et eksempel fra studien er større prosjekter der det i større grad ble avklart på forhånd hvem som skulle delta, hvilke roller de skulle ha, og hvilken kapasitet som skulle settes av. Slike prosjekter kan dermed få større gjennomslag overfor linjen enn mindre utviklingsprosjekter, som oftere må tilpasses tilgjengelig kapasitet i den daglige driften.

Når linjeoppgavene fremmes, avspeiler dette reelle prioriteringer i virksomheten. På den andre siden er det flere mulige problemer som følger av ubalansen. For det første kan prosjekter bli forsinket fordi nødvendige ressurser ikke er tilgjengelige. For det andre kan medarbeidere oppleve høyt arbeidspress fordi de må håndtere både driftsoppgaver og prosjektarbeid samtidig. Muligheter for kompetanseutvikling kan også bli skjevt fordelt. Enkelte nøkkelpersoner får gjentatte ganger delta i utviklende prosjekter, mens andre i større grad blir værende i drift. Dette kan føre til forskjeller i læring og karrieremuligheter mellom medarbeidere. I tillegg kan evaluering bli vanskelig fordi prosjektlederne har best innsikt i medarbeidernes faktiske arbeid i prosjektene, mens linjelederne har det formelle ansvaret for vurdering og oppfølging. Dermed kan viktige bidrag i prosjekter bli lite synlige i de formelle evalueringsprosessene.

Mange organisasjoner kan ha likeartede utfordringer, og for disse kan man peke på noen anbefalinger. Det kan etableres tydeligere prinsipper for prioritering mellom drift og prosjekt, i ulike situasjoner. Avklaring av kapasitet, roller og forventninger i prosjektoppstart kan styrke forutsigbarhet og redusere krysspress for medarbeidere.

Prosjektdeltakelse kan også fordeles bredere for å motvirke selektiv kompetanseutvikling og redusere avhengighet av nøkkelpersoner.

Innlegget var først publisert i Dagens Perspektiv 15. juni 2026. 

• Del på Facebook
• Del på Twitter
• Del på LinkedIn
• Del med e-post