Frilansere, fastlansere og lykkesmeder
Rundt 1 800 journalister deltok i denne spørreundersøkelsen, hvorav 207 var frilansere. Da svarte rundt 41 prosent at de ikke ble frilanser av eget valg, skriver SNF-stipendiat Christer Flatøy.
Å ha en leder eller å ikke ha en leder, det er ikke spørsmålet
Det pågår en debatt om virksomheter trenger ledere eller ikke. Debatten i sin nåværende form er for unyansert, skriver Christer André Flatøy, universitetslektor ved NHH.
At virksomheters kompetansebehov varierer er en etablert sannhet, både blant forskere og næringslivsledere. La oss summere 2+2 og innse at dette også gjelder for virksomheters ledelsesbehov. Spørsmålet er ikke om man trenger ledere eller ikke, men når man trenger hva slags leder.
Debatten i dens nåværende form
Det pågår en debatt om virksomheter trenger ledere eller ikke [1]. Debatten er mest høylytt blant akademikere, men man finner den nok i en litt mer lavmælt form rundt kaffemaskinen i mang en virksomhet i Norge og ellers.
Oppsummert går debatten ut på følgende: De som argumenterer mot behovet for en leder peker på at arbeidere er høykompetente, kreative og motiverte, noe som gjør lederen overflødig. De som argumenterer for behovet for lederen peker på at virksomheter trenger å jobbe i en felles retning, noe som fordrer koordinering, som i tur fordrer autoritet og ledelse.
Grunnen til at denne debatten har pågått blant ledelsesforskere i minst ti år er, i mine øyne, rett frem: Begge sider har rett i argumentene sine. Men debatten er bygget på feil premiss, noe som leder begge sider til en for unyansert konklusjon.
En kalibrering av debatten
Det er en etablert sannhet at virksomheters kompetansebehov varierer. Det er også enighet om at kompetansebehovet varierer i større grad enn tidligere grunnet skiftende omgivelser. Med hurtige fremskritt innenfor kunstig intelligens og teknologi ellers vil nok variasjonen tilta i styrke.
Dersom kompetansebehovet ikke dekkes, risikerer virksomheter redusert produksjon, dårligere tjenester ovenfor kunder, svekket innovasjonsevne, mindre omsetning, og i verste fall konkurs. Heldigvis finnes det en løsning.
Løsningen på variasjon i kompetansebehovet er fleksible, såkalt atypiske, tilknytningsformer for arbeid. Når behovet oppstår ansetter virksomheter kompetente medarbeidere midlertidig, hyrer inn en dyktig frilanser, eller kjøper tjenester av en annen virksomhet som adresserer kompetansebehovet.
Vaskepersonell, IT-konsulenter, jordbærplukkere, konsulenter fra ‘de fire store’ konsulenthusene, mm. Listen med arbeidskraft som ledere av virksomheter kan hyre inn ved behov er lang. Men listen inneholder alt for sjelden arbeidskraft med en essensiell og kritisk funksjon for virksomheter – de som tilrettelegger for så mye av arbeidet som utføres i virksomhetene: lederne selv.
Et mer passende spørsmål
Behovet for ledelseskompetanse varierer også. [2] Noen ganger trenger man en autoritær og koordinerende leder, andre ganger en som stiller seg i kulissene og tilrettelegger for sine medarbeidere. Noen ganger trenger man en leder som er en kløpper innenfor digitalisering, mens i lengre perioder kan denne lederen være overflødig.
Ikke koloniser frilansere sin fritid!
Norge har rundt 322 000 frilansere. Ny forskning viser at mange har store utfordringer knyttet til det å balansere arbeid og fritid, skriver SNF-forsker Christer Flatøy.
I visse tilfeller kan en og samme leder tilpasse seg et variert ledelsesbehov, men i mange tilfeller kan hun ikke det. Løsningen burde da være en mer fleksibel orientering til lederstillingen, på samme måte som man har til medarbeidere generelt.
I store deler av verden brer nå lederkonseptet interimledelse om seg. En interimleder er i korte trekk en leder som tiltrer i en lederstilling i en midlertidig periode for å adressere et kompetansebehov hos en virksomhet. I USA, f.eks., finner man i dag rundt 1 million frilansere som utøver ledelse i ulike posisjoner, fra prosjektleder til administrerende direktør, for store og små virksomheter.
Interimledere representerer en fleksibel kilde til høykompetent ledelse. Det er liten tvil om at dette ledelsesarrangementet, hvis brukt på en fornuftig måte, kan fremme virksomheters konkurranseevne. Jeg har selv forsket på interimlederes erfaring og fått innsikt i innsatser som har hatt en positiv innvirkning på en rekke norske virksomheter. Jeg kan samtidig legge til at interimledelse i tillegg til potensielle fordeler også kommer med potensielle utfordringer, og at man må navigere denne ordningen på en god måte for å få god uttelling.
Vi ere (frilans)journalister vi med
«En god, en dårlig og en kompleks nyhet for hvordan frilansjournalister ser på sitt eget yrke», skriver stipendiat ved SNF, Christer Flatøy.
Det finnes alternativer til interimledelse, som mangement-for-hire og ledelseskonsultasjon. Disse har noen av de samme fordelene som interimledelse, samtidig som de har andre utfordringer. Det de alle har til felles er at de er fleksible ledelsesordninger som adresserer det spørsmålet forskere og andre burde stille seg i debatten rundt lederens rolle i det 21ste århundret: når trenger vi hva slags leder?
Innlegget var først publisert i Dagens Perspektiv 19. juni 2024.
[1] Gjør sjefen overflødig | DN
– Provoserende påstander om ledelse kan få ledere til å våkne | Dagensperspektiv
Klein, P. & Foss, N. (2022). Why Managers Matter – The Perils of the Bossless Company, PublicAffairs.
[2] Every Leader Needs to Navigate These 7 Tensions
[3] The liability of outsiderness: professional interim managers and their on-the-job challenges