Innovasjon i spagat

Nyskapning og daglig drift i én og samme enhet gir en spagat som mange virksomheter sliter med å klare.

Skrevet av:

Det er liten tvil om at det er in å være innovativ i Norge, og avtroppende leder Anita Krohn Traaseth i Innovasjon Norge er en av dem som har fått innovasjon og entreprenørskap høyt på agendaen. Også i den akademiske verden er innovasjon et in-begrep og stadig flere kaster seg på bølgen som studerer floraen av nystartede bedrifter og innovasjonsinkubatorer.

Og det er mye spennende som skjer i oppstart av nye virksomheter og ved å følge seriegründere. Bare siden 2010 har det ifølge tall fra SSB blitt opprettet 430.000 nye virksomheter, men overlevelsesraten er det så som så med. Over halvparten dør det første året, og bare 27 prosent lever fortsatt som femåringer.

Mye av innovasjonen skjer dermed ved at nye virksomheter starter opp og andre dør, og ser en på nettotallene, har vi fått tilført vel 60.000 virksomheter fra 2010 frem til og med 2017.

Les også:

– De beste lytter til kundene

9 av 10 innovasjoner mislykkes innen ett år. Her er kjennetegnene ved selskaper som klarer seg.

Selv om mye av innovasjonen skjer gjennom at nye virksomheter starter opp og andre dør, så skjer det også mye innovasjon hos dem som har overlevd femårs alderen. Det er heldigvis ikke slik at en slutter å leke og eksperimentere etter at en er blitt litt mer voksen, og uten innovasjon vil mange foretak sannsynligvis ende opp i rekken av de flerfoldige tusen som dør hvert år.

Det å få til innovasjon er imidlertid lettere sagt enn gjort.

Del virksomheten i to

To akademikere som har studert hvordan store, etablerte foretak kan få til innovasjon, er professorene Charles O’Reilly og Michael Tushman. De har studert hvor vanskelig det er for etablerte virksomheter å innovere og tørre å bryte med de gamle forestillingene som har gitt suksess i en årrekke. Deres løsning på dilemmaet er å utvikle to-hendighet og gjøre et organisatorisk tydelig skille mellom det etablerte og det nye:

I den etablerte enheten kan man fortsette som før og rendyrke oppmerksomheten om mindre forbedringer, økt produktivitet og kostnadskutt.
I den nye enheten kan man tillate prøving og feiling og legge helt andre incentiv- og belønningssystemer til grunn for å drive innovasjonen fremover.

Tidligere Telenor-leder Tormod Hermansen tenkte sikkert ikke akkurat slik da han omstilte det gamle Televerket til det som skulle bli Telenor. Likevel var det nettopp en slik løsning han iverksatte for å få fart på monopolisten. Han laget flere nye enheter som fikk stor frihet, men også stor fallhøyde, til å vise at de klarte seg i konkurransen om ulike netteknologier som mobil, internett, bredbånd og satellitt.

For enheten som hadde vært bærebjelken i Telenor, fastnettet, var oppfatningen at «sistemann som går ut døren, slukker lyset».

Selv om lyset ennå ikke er blitt slukket, er Telenor-eksempelet en god illustrasjon på dilemmaet mange etablerte bedrifter står overfor. Du vet hva du har, og sannsynligvis vil det du har være levedyktig i mange år fremover. Samtidig er det helt nødvendig å få til innovasjon for å sikre langsiktig overlevelse, men det kan være vanskelig å kombinere de to i en og samme organisasjon. Det viste også DNB i utviklingen av Vipps, som ikke ble til gjennom innovasjon i de ordinære virksomhetene, men hvor utviklerne fikk helt andre rammer til å komme opp med noe nytt.

Les også:

Sendt til California for å presentere gründeridé

Nathan J. Etefa utviklet en mobilapplikasjon da han var på utveksling. Han mener den kan bidra til å løse Portugals problemer med svart økonomi og forsøpling.

Betyr så dette at det ikke er mulig å få til innovasjon uten å skille ut de innovative delene i egne enheter?

Og hvor gøy og inspirerende er det å få jobbe i en virksomhet som du vet vil dø en langsom død og hvor alle større forbedringer og innovasjoner er det andre som får drive med?

Dette er noe av det min kollega Inger Stensaker og jeg driver og tenker på for tiden. Vi har en del empiri, takket være min kollegas forskningsarbeid mens jeg var opptatt på annet hold, som viser at den tohendige løsningen også anvendes i norske virksomheter. Men vi mangler kunnskap om når det er best å ty til de mer drastiske tiltakene og skille ut enhetene, og når og hvordan det er mulig å få til innovasjon innenfor de etablerte enhetene.

Noen virksomheter klarer å både innovere og håndtere daglig drift innenfor samme enhet, og noen skifter gir mellom innovasjon og daglig drift over tid.

Slike måter å innovere på utfordrer tesen om at det ikke er mulig å endre i «gamle» hoder og etablerte strukturer. Det stemmer også godt overens med de endringene vi ser i arbeidslivet hvor vi i gjennomsnitt skifter jobb syv ganger, hvor etterutdanning blir stadig mer populært både hos yngre og litt eldre arbeidstagere og hvor endringer i virksomheter blir en del av den normale driften.

Så hvem vet, lykkes en med å innovere i det etablerte, er det kanskje også mindre sannsynlighet for at det hele ender med lyseslukking.

Kronikken var på trykk i Dagens Næringsliv 17. desember 2018.