Det er tradisjon i Norge å ta til seg siste mote innen organisasjon og ledelse fra USA. Så hva med «agile» team, som er det som gjelder nå, spør Christine B. Meyer i DN.
Nå har det skjedd igjen. En ny oppskrift på organisering med amerikansk vri har tatt norsk næringsliv med storm. Godt hjulpet av McKinsey og valfarting til Silicon Valley sprer oppskriften på «agile» team seg med rekordfart. Som seg hør og bør har vi oversatt «agile» ordrett fra amerikansk og fått et tilsynelatende nytt ord i det norske språket.
Norske bedrifter har med stor entusiasme adoptert oppskrifter helt siden forrige århundres effektivitetsguru Frederick Winslow Taylor og ofte med et helt batteri av nye ord som innvier de frelste. Så også med disse agile teamene. Her er det utviklet et helt eget stammespråk, med «squads, tribes and chapters».
Så hva innebærer den agile metodikken i korte trekk? Metodikken kommer fra it-verdenen og er et oppgjør med tradisjonell it-prosjektstyring, såkalt fossefallsmetodikk. Normen var at it-prosjekter tok år og at bestiller utviklet detaljerte kravspesifikasjoner som så ble satt bort til utviklere som ofte slett ikke klarte å utvikle det bestillerne hadde tenkt. Dermed startet runddansen mellom bestiller og utfører.
I agile team settes de ulike profesjonene sammen i en gruppe, de er ofte fysisk samlokalisert og slipper å sende bestillinger frem og tilbake, i alle fall før koronapandemien. Prosjektene stykkes opp i håndterbare biter som typisk går over noen få uker eller måneder. Teamene er i stor grad selvstyrte, og ledernes rolle er blitt fundamentalt endret fra å styre til å støtte og fasilitere.
Da Vipps ble utviklet i 2014, var det gjennom å ta i bruk agil metodikk. DNB brukte fem måneder på å utvikle Vipps i stedet for halvannet år.
Tilsvarende ville det i år ikke vært mulig å utvikle kompensasjonsordningen for næringslivet på bare tre uker uten en metodikk som bygget på agile arbeidsmetoder.
Det at det virker på noe, betyr imidlertid ikke at det virker på alt. Metodikken har også noen utfordringer som er viktig å være oppmerksom på.
I Race-prosjektet ved NHH er vi i gang med å studere bedrifter som har tatt i bruk agil metodikk. Vi finner at mange av bedriftene har fått fart på utviklingsarbeidet, men det er også tegn på at metodikken tas i bruk ukritisk. Ikke alle arbeidsoppgaver egner seg til agil metodikk. Sitter en på repetitive operasjoner eller arbeider med driftsoppgaver, er det viktigere at en er forutsigbar og effektiv snarere enn innovativ og søkende.
I noen virksomheter blir en opphengt i å følge oppskriften i detalj fremfor å ta med seg ideene og innsiktene og tilpasse det egen virksomhet. Agil metodikk har også sine svakheter. Autonome team er vel og bra, men de kan bli for egenrådige og ende opp med å lytte mer til kundene enn til eierne. Vi spør om metodikken er egnet til å radikalt fornye virksomhetene. Våre observasjoner tyder på at den er mer egnet til inkrementelle og kundedrevne endringer.
Også andre forskningsmiljøer stiller spørsmål rundt den agile metodikken. Noen peker på at de som jobber i agile team blir fullstendig utbrente, andre finner at den overser behovet for spesialisering og individuell læring ved å legge så stor vekt på tverrfaglige og autonome team.
Spotify er blitt fremholdt som et av stjerneeksemplene på en organisasjon som har adoptert agil metodikk. I april 2020 var det imidlertid en tidligere ansatt i Spotify, Jeremiah Lee, som advarte mot ukritisk bruk av metodikken og sa at «Spotify bruker ikke «Spotify-modellen» og det bør heller ikke du gjøre». Ifølge Lee fungerte modellen mer som en aspirasjon og var aldri blitt helt implementert, men Spotify levde høyt på å projisere at de var en modell for agil metodikk.
Etterhvert som Spotify vokste, ble det også behov for mer tradisjonelle organisatoriske strukturer som sikret styring og samarbeid på tvers.
Betyr dette at vi skal være skeptiske til å importere oppskrifter som agile team?
Ikke nødvendigvis. Det er mye å lære av McKinsey, Spotify og Silicon Valley. Etablerte arbeidsmåter bør utfordres jevnlig, men vi trenger ikke svelge alt rått og dra med oss hele stammespråket og de detaljerte oppskriftene.
Faren er at en blir så blendet av metodikken og av å følge den nyeste moten at det i seg selv blir et hinder for innovasjon.