På veg mot storkommunar
Om lag 10 000 lokalpolitikarar sit i desse dagar og reknar på tap og vinst ved kommune-samanslåing. NHH-forskarar meiner offentleg sektor har noko å lære av fusjonsforskinga, som viser kvifor så mange mislukkast.
Toppledelse må være tilstede
Når organisasjonen går gjennom store endringer, kan ikke toppledelsen bli et «spøkelse». Den må være synlig for de ansatte. NHH-professor Inger G. Stensaker forteller hvordan.
Store endringsprosesser, som fusjoner og sammenslåinger, er krevende for ledelse og ansatte. Forskning viser de fleste mislykkes etter intensjonene.
Hva skal til for å lykkes? NHH-professor og dekan for NHHE, Inger G. Stensaker, peker på tre kritiske suksessfaktorer:
Krystallklar!
– Målsetningen med sammenslåingen må være krystallklar. Hvorfor skal ulike enheter slås sammen? Hva er drivkreftene bak sammenslåingen og hva ønsker ledelsen å oppnå, spør Inger Stensaker.
Dette legger sterke føringer på hvordan ledelsen organiserer den sammenslåtte enheten og hvordan den legger opp integrasjonsprosessen.
– En tydelig visjon vil redusere usikkerhet, virke motiverende og mobilisere andre til å bidra.
For det andre: Organisasjonen må få på plass noen strukturer slik at ansatte er informert om rammene de skal jobbe innenfor.
Dersom det er snakk om å smelte sammen to organisasjoner til én, har en plutselig dobbelt sett med avdelinger, ledere, og systemer. Ansatte vil stille spørsmål ved hvor skal de jobbe, med hvem og hvem de skal rapportere til. Har jeg i det hele tatt en jobb i det sammenslåtte selskapet?
Struktur for omstillingen
I en slik situasjon kan det bli utfordrende å ta seg av kunder, pasienter, klienter og daglig drift, mener Stensaker. Hun mener det er flere ting ledelsen kan gjøre for å redusere usikkerhet.
– Å klargjøre på et overordnet nivå hvordan den fremtidige organisasjonen vil se ut. Ledelsen kan også redusere usikkerhet ved å formidle hva som ikke skal endres.
Det må etableres en struktur for selve omstillingen. Den må være tydelig på hvem som skal lede integrasjonen og når skal viktige beslutninger tas.
– Ved å plassere et tydelig ansvar for integrasjonsprosessen er det større sannsynlighet for at endringene som må til faktisk blir prioritert og ikke blir slukt av den daglige driften.
Bruk ressurser på den
Det siste, men viktige punktet i en organisasjonsendring – som sammenslåing – er å sette av ressurser til integrasjonen.
– Med det mener jeg tid, penger og folk. En vellykket sammenslåing krever masse arbeid. Gevinstene kommer ikke av seg selv. Man må arbeide systematisk og over flere år for å lykkes med å ta ut synergier. Her har jeg inntrykk av at det skorter i offentlig sektor. Det kan virke som om noen tror at de kan hente ut gevinster uten at selve integrasjonen koster noe.
Kanskje det bunner i begrensede ressurser, men i så tilfelle må strenge omprioriteringer til, mener Stensaker.
– Det viser seg nemlig at menneskene som blir satt til å jobbe med integrasjonen – dersom de får fornuftige rammer til å utføre denne jobben - er de som virkelig blir integrert og som bidrar til at resten av virksomheten blir det.
Enkelte ganger kan omstillingsprosesser gå på tilliten løs. Ansatte opplever at det er utilstrekkelig kommunikasjon, og at toppledelsen ikke presenterer hele bildet av prosessen. Det kan også være tilfeller hvor ansatte ikke tror på det som faktisk blir kommunisert, fordi informasjonen ifølge ansatte noen ganger innehold faktafeil.
Brutt tillit?
– Når det gjelder manglende omtanke og menneskelige hensyn, handler dette blant annet om behovet for å bli verdsatt og anerkjent. Når ansatte mister tillit til ledelsen, vil dette alltid være basert i de ansattes oppfatninger, helt uavhengig av om ledelsen selv mener de har opptrådt konsistent og med integritet.
– Hva kan gjøres når stor omstillinger resulterer i tap av tillit til ledelsen?
– Ledelsen kan tro at de engasjerer seg i tillitsbyggende atferd, mens ansatte på sin side oppfatter noe helt annet. Vi har sett en rekke eksempler på at ledelsen involverer ansatte, mens ansatte opplever at de i liten grad har kunnet påvirke endringene som skal gjennomføres. Hvis jeg skulle gitt noen råd til hvordan en kan bygge tillit, vil jeg trekke frem tre råd:
• Begge parter erkjenner at nåværende situasjon ikke er holdbar
• Organisasjonen jobber sammen om en konkret oppgave for å skape nye og bedre erfaringer
• Ledelse og ansatte etablerer andre arenaer for samvær i tillegg til oppgaven som skal løses