Det er vanskeligere å være leder i offentlig sektor enn i privat. Med den nye regjeringens reversering av reformer blir det enda vanskeligere, skriver Christine B. Meyer i DN.
Ledere i offentlig sektor er blitt introdusert til et nytt C-moment med den nye regjeringen. De skal ikke lenger bare sørge for at endringer blir gjennomført. Når endringene er blitt gjennomført, er det høy risiko for at de skal reverseres.
Hva gjør dette for motivasjonen for å ta fatt i komplekse endringer i offentlig sektor? Finnes det virkelig ikke bedre løsninger enn å reversere?
Den nye regjeringen bryter på mange måter med det som har vært normen i det demokratiske landskapet. Store reformer som har fått flertall i Stortinget, har fått lov å stå selv om partiene som overtar var imot da dette vedtatt. Med Senterpartiet i regjeringen er det fritt frem for å reversere alt en ikke er enig i, uansett om det virker eller ikke. Både domstols- og regionsreformen står for fall.
For oss som er mer enn normalt opptatt av endring, er det å reversere endringer et fremmedelement. Det er endringer som driver verden fremover og som gjør at vi klarer å tilpasse oss nye omgivelser og forventninger til hva vi kan levere. Det er vel ingen som taler for å endre én-roms reformen for våre eldste innbyggere, selv om den var veldig kostbar og reversering til to senger ville løse problemet med de store kullene som nå etter hvert vil fylle opp sykehjemmene.
Men én ting er å bli vant til endringer som bringer oss fremover, noe annet er reverseringer som tar en tilbake til slik det en gang var. Nå må jo være lov å snu hvis ting ikke virker, men det er jo greit å teste om det virker før en snur tvert om. Og her er vi ved kjernen.
Vi begynner å se de positive resultatene av domstolsreformen både når det gjelder ressursbruk og sterkere kompetansemiljø. Det alle viktigste må være å få ned den lange saksbehandlingstiden i domstolene og sørge for innbyggernes rettssikkerhet, ikke holde kunstig i live et fåtall arbeidsplasser i kommunene.
Sammenligner en det å gjøre endringer i offentlig og privat sektor, er det store og viktige forskjeller. Offentlig sektor har langt flere interessenter med rettigheter både på innsiden og på utsiden. Det er flere krav til å følge bestemte prosedyreregler, interessentene har mer makt, endringene skjer i medienes søkelys og små detaljer i implementeringen kan sette fyr i politiske leire.
Å få gjennomført endringer i offentlig sektor er derfor litt av et kunststykke, og ofte lykkes en heller ikke, noe jeg selv har fått erfare i min egen ledergjerning.
Med et nytt C-moment – risiko for reversering – kan det bli vanskeligere å få til nye reformer som ikke får 100 prosent bifall fra Stortinget. Du skal være svært motivert som leder for å engasjere dine ansatte til å gå gjennom endringer som du så senere risikerer å måtte reversere.
Som leder er det vanskelig å først stå opp entusiastisk for én retning og så dagen etter snu kappen og lede i en helt annen retning – i revers – og det med troverdighet. For ikke å snakke om hvilket krutt dette gir motstanderne til reformene. Lykkes en ikke med å stoppe reformen underveis, er det bare å sette i gang en omkamp.
Så hva er alternativet til reversering?
Akkurat som vi gir råd til nye toppledere om å ikke bare sette gang sitt reformprogram uten å skjele til hva forgjengerne gjorde, er det sannsynlig at politikernes forgjengere i regjeringskontorene gjorde noe riktig. Om de er uenig, så er det langt fra sikkert at de er uenig i alt.
Oftest er det mange veier til målet, og hvis det er arbeidsplasser i distriktene som er målet, finnes det sannsynligvis bedre måter å oppnå dette på enn å reversere domstolsreformen. Det gir da heller ikke all verdens arbeidsplasser.
Vi må ikke glemme at endringer det koster. Det gjelder også når endringer reverseres. Normalt vil en ikke få ekstra penger til å reversere endringer som er blitt gjennomført, men det synes ikke å være noe problem i dagens regjeringen.
Avgjørelsene tas nå som om det er kostnadsfritt å reversere. Problemet er at det er ikke det.
Pengene kunne for det første fått en mye bedre anvendelse, det er nok av behov som står i kø med en aldrende befolkning og en stadig mindre arbeidsstokk til å bære de eldre på skuldrene.
Men den største kostnaden er kanskje at appetitten til å gjennomføre krevende reformer kan bli borte hos både fremtidige regjeringer og ledere i offentlig sektor – og dermed også vår evne til å tilpasse oss en ny fremtid.
Kronikken var først publisert i DN 7. februar 2022.