DNB tok strategisk grep rundt 1400 ledere
DNB vil ha aktivert organisasjonen fra idé til handling i raskere tempo og har satt i gang ledergruppeutvikling i stor skala.
– Det er et ekstremt høyt endringstrykk i banknæringen. Teknologisk, finansielt, konkurransemessig og ikke minst en helt ny brukeratferd. Det er spennende og krevende, og det gir nye muligheter. Det sier Arne Beek, leder HR ledelsesutvikling i DNB.
Disse utfordringene satte fart i bankens ønske om fornyelse og dannet grunnlaget for strategien New Deal, som ble iverksatt for drøyt ett år siden.
Delte ut tre nye kort
New Deal-uttrykket er kjent fra mellomkrigstidens reformpolitikk i USA, men er opprinnelig et uttrykk hentet fra kortspill, som betyr å dele ut kortene på nytt (ny giv). I DNB har konsernledelsen delt ut tre nye kort; kundekortet, kulturkortet og det finansielle kortet.
AFF kom inn som partner for å hjelpe organisasjonen til å iverksette og gjennomføre New Deal strategien direkte i arbeidet som gjøres i ledergruppene. Sammen har de utviklet konsept, konkrete moduler og opplæring av DNBs egne «trenere».
Utøvelse av lederskap
Hannah Cook er divisjonsdirektør strategi og analyse, Personmarked Norge, bankens største enhet. Hun er en av lederne som deltar på programmet.
– Det har gitt min gruppe et løft på at vi faktisk må begynne å tenke og prioritere annerledes, at vi som ledere ikke bare skal jobbe langs den faglige aksen, men at vi framstår som rollemodeller og skal utøve lederskap.
For å løfte dette litt opp, sier Cook, så handler satsingen om bedre ledelse og lederkommunikasjon, for bedre å lykkes med alt annet.
De måles
Det er enkelt å sette ledergruppeutvikling på agendaen, sier Cook, men her har bankens HR-avdeling sammen med AFF kommet opp med en konkret plan med verktøy.
– Nå er det ikke bare en teoretisk øvelse. Vi blir også målt på om vi følger opp i praksis; i hvilken grad vi klarer å skape engasjement i organisasjonen, og om lederkommunikasjonen er god nok, om den motiverer.
DNB har «puls»-målinger på alle enheter og ledere slik at de får sekundering på engasjement og lederkommunikasjonen. Alle medarbeiderne blir fire ganger i året bedt om å vurdere tilstanden.
– Hva med dynamikken i din ledergruppe?
– Det jeg har blitt bevisst på i denne prosessen, er at vi først og fremst er dyktige på å diskutere det faglige, hva som er på agendaen, og hvordan vi skal jobbe med det. Det har tidligere vært lite oppmerksomhet på å sette av tid til å snakke om hvordan vi agerer og fungerer som team, og spørre om det er noe vi skal ta tak i.
Legge om ledermøter
– Har dere undervurdert kommunikasjon og samspill?
– Jeg tror ikke vi har undervurdert det, men vi er svært opptatt av leveranse. Derfor har arbeid med lederrollen og kommunikasjon kommet i bakleksa. På første samling med mitt team kom det opp flere tema som vi ikke har vært bevisste på eller har diskutert i særlig grad tidligere.
Cooks ledergruppe fant blant annet ut at de burde legge om ledermøtene.
– Vi har vært opptatt av å prosessere og huke av tema. Istedenfor ren saksbehandling gjør vi det mer bilateralt og forventer at alle har lest seg opp på forhånd. Nå har vi kortere diskusjoner rundt sakene. Arenaen blir i større grad enn tidligere brukt som et diskusjonsforum for å finne ut hvordan vi skal implementere. Vi snudde helt om på det, sier Cook.
Ikke et Bjørvika-program
Den nye metodikken har gitt større engasjement hos alle i gruppen, mener Cook.
– Vi er mer framoverskuende, ikke bare på hva, men på hvordan. Teamet er mer implementeringsorientert.
Bakgrunnen for å iverksette et så kostbart og tidkrevende prosjekt er nettopp de store endringene i bransjen, sier Arne Beek i DNB.
Han er ansvarlig for konsernets ledelsesutviklingsaktiviteter og det interne fagmiljøet som har hatt ansvar for utviklingen og gjennomføringen av programmet
– Vi vet fra forskning at lederes evne til å kommunisere og mobilisere organisasjonens engasjement er avgjørende. Dette er DNBs metode for å støtte hele virksomheten i å omsette vår strategi til handling, sier Beek.
Hele organisasjonen nasjonalt og internasjonalt berøres av programmet. Dette er ikke et prosjekt for lederne i hovedkvarteret i Bjørvika, understreker Beek. Per i dag har ledergruppene gjennomført 200 samlinger, som en oppfølging av programmet.
Disse blir støttet av DNBs egne HR-rådgivere, som er lært opp av AFF. Programmet er fleksibelt lagt opp med stor tematisk spennvidde slik at modulene treffer behovene den enkelte ledergruppe har.
Tren trenere-modell
DNB valgte «train the trainer»-modellen, forteller Beek. Dette er en opplæringsmodell der bankens HR-rådgivere ble gitt opplæring og instruksjon av AFF og den interne fagenheten i DNB. Etter opplæringen har programmet vært gjennomført av HR-partnere som trenere for DNBs ledergrupper.
– Opplæringen er godt teoretisk forankret, der AFF har vært en viktig bidragsyter og sparringpartner. Programmet er organisasjonsspesifikt – det er viktig for oss, og det oppleves derfor som relevant for DNBs ledere. Det er bygget på våre egne strategiske målsettinger og er tett knyttet til DNB som organisasjon.
– Da dette gikk på luften i sin fulle bredde i fjor, måtte mye skje samtidig. Vi var helt avhengige av å samarbeide med HRbusinesspartnerne for å få dette til.
– Hvorfor valgte DNB denne modellen?
– For DNBs del kom vi bedre ut av det med interne krefter enn hvis vi hadde leid inn tilsvarende mange eksterne konsulenter. Du kan gå glipp av spisskompetanse hos en lederutviklingsspesialist, men for oss var det viktig med forretningsforståelse, troverdighet og at DNBs egne konsulenter er tilgjengelige over tid, sier Beek avslutningsvis. I tillegg har vi gode relasjoner til ledergruppene gjennom HR som gjør at vi raskt kommer godt i gang.
Sekundering
Skal en bidra til å utvikle organisasjonen fulle potensial, mener Beek, må en jobbe med lederes evne til å kommunisere og å mobilisere engasjement. De to parameterne følger vi tett opp på, sier Beek.
– Hva tror du dette har å si for DNB?
– Effekten av at over 100 ledergrupper til sammen gjør det litt bedre, skal en ikke undervurdere. Vi har 1 400 ledere i DNB, så dette er i stor skala etter norske forhold. Det er en kraftig mobilisering, og nå – midtveis i strategiperioden – ser vi tydelig at mobilisering og konsentrert innsats gir resultater.
Rolleforståelsen
Programmet har flere alternative moduler, slik at ledergruppene kan prioritere det de har mest behov for å utvikle seg på.
– I programmets andre samling valgte vi modulen roller og individ som tema. I forkant av samlingen fikk lederne i oppdrag å intervjue kolleger om hva de forventet av hverandres roller, forteller divisjonsdirektør Hannah Cook.
– Det er kanskje noe av det mest verdifulle vi har gjort. Da skjønte vi at det var andre forventninger til rollen enn det vi oppfattet selv. Jeg og lederne i mitt team tenkte at dette hadde vi egentlig ganske god kontroll på, men det kom opp en del blindsoner.
– For eksempel?
– For egen del har jeg tenkt at jeg leverer faglig og får gjennomført mye, og har prioritert å sjekke av. Det jeg ble utfordret på, var å bruke mye mer tid på relasjoner og prat over kaffen med kolleger. Jeg ser helt klart at det er riktig, og jeg har visst det, men ikke investert tid i det.
Cook og lederne i hennes gruppe har flere ganger snakket om å sette opp en ledersamling, men det er ofte vanskelig å prioritere i en hektisk hverdag.
– Ja visst, men ofte har vi sagt at «vi avventer til vi har litt bedre tid». Nå har HR lagt opp et godt program, og det er satt klare forventninger om at dette arbeidet skal prioriteres. Da er det mye lettere å få det gjennomført, avslutter divisjonsdirektøren.
AFF skreddersydde
Det var AFF som sammen med DNB skreddersydde et utviklingsprogram for bankens ledergrupper.
– Når 100 ledergrupper begynner å sikte på og arbeide mot samme strategiske mål, får du resultater, sier Harald Engesæth i AFF.
I tett samarbeid med internkonsulenter i DNB, har han og AFFkollega Anders Dahl utviklet et konsept for ledergruppeutvikling på til sammen sju moduler, med ett hovedmål: Implementering av bankens strategi på kultur- og kundesiden.
Ledergruppene et instrument
Satsingen på ledergruppeutviklingen, sier Engesæth, er en integrert del av bankens strategiperiode New Deal.
– Skal du endre en selskapskultur, er ledergruppene et viktig instrument for å få det til, for å si det litt teknisk, sier Engesæth. Etter å ha designet overordnet konsept og laget en omfattende metodebeskrivelse, gikk AFF i gang med «tren trenerenprosessen» og sertifiserte cirka 30 interne konsulenter i DNB, som har fulgt opp ledergruppene.
Partnerskapsmodell
Også AFF har hatt sine konsulenter inne i ledergruppene, for å sette i gang utviklingsprosjektet. Denne formen for samarbeid, gjennom en partnerskapsmodell, er noe AFF ofte gjør. De utvikler metodikken sammen med organisasjonen det skal virke i.
– For vår del har partnerskapet med DNB vært veldig spennende, utfordrende og givende. Det har vært lærerikt for AFF, og også for DNB, håper jeg. Vi har fått bryne oss på å forstå hva organisasjonen ønsker å utvikle og få til. Selskapet har integrert arbeidet med ledergruppene med strategi og viktige mål, noe som gir større effekt, enn hvis de hadde gjort ledergruppeutviklingen som en isolert øvelse. AFF-konsulenten mener partnerskapsmodellen er en smart og effektiv måte å jobbe på.
– Definitivt. Utviklingsaktivitetene blir relevante og kan knyttes direkte til viktige oppgaver i hverdagen for ledergruppene fordi de er utviklet i tette samarbeid med interne krefter. Alternativet er å bruke eksterne konsulenter i hele prosessen, men da blir utfordringen at kompetansen og nøkkelpersoner forsvinner ut av organisasjonen etter at oppdraget er utført.
Her eies metodikk og tilnærming helt av DNB og deres interne nøkkelpersoner, understreker Engesæth. AFFs rolle har vært å gjøre de interne kreftene gode og tilføre prosess og utviklingskompetanse.
Konsernledelsen - suksessfaktor
Slik AFF og DNB har jobbet med dette, har utgangspunktet vært at kulturen må utvikles i samarbeid med de som skal leve kulturen. Hvordan de skal komme tettere på kunden og ta lærdom av ny kundeatferd, for eksempel, må de avklare selv. Det kan ikke komme ovenfra eller utenfra, mener Engesæth.
– Konseptet består ikke av faste elementer som skal «monteres» i organisasjonen. Ledergruppeutviklingen legger til rette for lokal tilpasning og skreddersøm, men med metodikk og tilnærminger som er tilpasset DNB og deres kontekst og kultur. Noe av styrken i prosjektet, mener AFF-konsulenten, er at det gir ledergruppene stor selvstendighet, men innenfor noen tydelig definerte rammer som er felles for alle.
– Alle ledergrupper er forskjellige, de har ulike oppgaver og opererer i relativt sett ulike kontekster. Og de har forskjellige behov. Det nytter ikke med helt lik tilnærming for alle, sier Engesæth.
I etterkant skal ledergruppene jobbe med oppfølging av modulene i sin egen arbeidshverdag. Men, poengterer han, konsernledelsen i DNB følger prosessen nøye.
– Det at ledelsen gir dette så stor oppmerksomhet, er en suksessfaktor.
Veldig operative
Selv om ledergrupper er ulike, sliter mange med de samme utfordringene.
– Helt generelt ser vi at ledergrupper ofte gjør mange av de samme feilene. De er veldig opptatt av det som til enhver tid er på agendaen, rapportere, løse fortløpende oppgaver og å ta beslutninger. Hva de skal få til sammen som gruppe, snakker de mindre om. Det er ikke optimalt når all oppmerksomhet blir viet til enkeltsaker med begrenset felles nytteverdi.
Hvilken merverdi de skal skape som ledergruppe, har de gjerne ikke noe forhold til.
– Ledergrupper er stort sett representativt sammensatt. Det betyr at deltakerne både har felles og motstridende prioriteringer og interesser.
Hver sin agenda
Det vil ofte være ulike mål internt i en ledergruppe. Hver leder i gruppen kan ha sin agenda, ønsker og ambisjoner, som kan være helt legitime, men hvis de ikke er uttalte, kan det trekke gruppen i ulike retninger, sier han.
De har ikke identifisert en felles avhengighet eller hva som er deres felles ansvar. Hvorfor skal de være i gruppe, hvis de ikke er avhengige av hverandre?
– Ofte stiller vi det litt klassiske spørsmålet: er dere en ledergruppe eller en gruppe med ledere?
Snakke om gjennomføring
Mer konkret, bør gruppene enes om fornuftige måter å avholde møter på og hva som er gode arbeidsprosesser for gruppen, mener Engesæth. De må sørge for en felles strategi for gjennomføring og hvordan de beslutningene de tar, skal få effekter ute i organisasjonen.
– Ledere gjennomfører beslutninger på ulike måter. Noen med stor kraft, andre med listighet og involvering, og hos noen skjer det kanskje ikke så mye.
Engesæth snakker her ikke bare om ledergrupper på toppnivå, men om mellomledernes rolle.
– De har en nøkkelrolle. Hvis ikke de tar tak i viktige tingene, hvem andre skal gjøre det? De må eie og kommunisere de viktige prioriteringene.
Samtidigheten
– Arne Beek i DNB understreket at det var viktig for DNB å gå bredt ut for å nå alle ledergrupper samtidig. Hva er din erfaring?
– Samtidigheten er utrolig viktig. Det tydeliggjør selskapets strategiske grep, som gir kraft og retning i prosessen. Noen selskaper setter inn tiltak hos ledergrupper som sliter med samarbeidet og trenger en rask løsning. Prosjektet i DNB skal ikke fikse enkeltproblemer, men utvikle kulturen for å gjøre strategien levende, sier Engesæth.
Ledergruppeutviklingsprogrammet i DNB er vel så mye et organisasjonsutviklingsprosjekt. Det handler like mye om strategiutvikling, satsing på implementering og kulturendringer, mener AFF-konsulenten.