NHH og AFF markerer seg internasjonalt
NHH og AFF har utviklingsprogrammer i verdensklasse, viser Financial Times-rangeringen som ble offentliggjort i dag. I konkurranse med verdens beste handelshøyskoler, får NHH-miljøet en 34. plass.
Et tilsvar fra «ledelsesindustrien»
Selvledelse er bra. Men det er vanskelig å tenke seg at sjømatkonsernet med 5000 ansatte i tre verdensdeler skal klare seg helt uten ledere mellom toppleder og selvstyrte team.
I et innlegg i DN 18. januar setter Trine Larsen søkelyset på åpenbart pågående endringer i norsk arbeidsliv. I sin entusiasme over å slå inn åpne dører benytter hun et gammelt retorisk virkemiddel: stråmannen.
Larsen viser til professor Tom Karps påstand i DN 4. januar om at det finnes en stor ledelsesindustri som har interesser i å vedlikeholde en gammeldags hierarkisk ledelsesfilosofi.
Vi vet ikke hvem denne «industrien» omfatter, men kan mistenke at vi kan være en del av denne – kanskje også sammen med Larsens egen arbeidsgiver?
Vi er imidlertid sikker på at mange av oss som er opptatt av å forske på ledelse, heve kompetansen til ledere og å hjelpe organisasjoner til å skape andre resultater gjennom endret lederadferd, bruker mye tid på temaer Larsen sikkert er opptatt av. Tjenende lederskap, agile team, psykologisk trygghet, nettverksorganisering, aktiv tilbakemeldingskultur og lignende temaer er høyst tilstedeværende i forskning, undervisning og utvikling i våre fagmiljø.
Vi er imidlertid enige i at forretningsmodellene for etterutdanning må endres. Kontinuerlig læring vil i fremtiden skje både på arbeidsplassen og i fagmiljø som kan tilby oppdatert forskningsbasert innsikt.
Vi er imidlertid enige i at forretningsmodellene for etterutdanning må endres. Kontinuerlig læring vil i fremtiden skje både på arbeidsplassen og i fagmiljø som kan tilby oppdatert forskningsbasert innsikt.
Larsen påstår videre at mellomlederens viktigste oppgave er kontroll av arbeidstageres arbeid. Dette er i beste fall en grov forenkling av virkeligheten. Mellomledere har ikke minst viktige oppgaver knyttet til å tolke og kommunisere strategi, prioritere utviklingsinitiativ, balansere daglig drift med behov for utvikling, koble sammen kompetanse på tvers av organisasjonen, håndtere individuelle reaksjoner, løse konflikter – og mye annet.
Larsen tegner et bilde der hierarki og selvledelse feilaktig settes opp som motpoler. Vi er enige i at kunnskapsmedarbeidere tar – og må ta – et større ansvar for å lede seg selv, og at arbeidsfellesskapet sammen må ivareta viktige ledelsesfunksjoner.
Det er imidlertid vanskelig å tenke seg at sykehuset med 12.000 ansatte innenfor et hundretall yrkesgrupper, forsikringsselskapet med 4000 ansatte i tre ulike land eller sjømatkonsernet med 5000 ansatte i tre verdensdeler skal klare seg helt uten ledere mellom toppleder og selvstyrte team.
Ryktet om mellomlederens død er betydelig overdrevet, men at hennes/hans rolle er i endring er det ikke tvil om.
Hvordan sikre endringskraft? Er løsningen ny avdeling på museum?
Noen må børste støv av sine utdaterte holdninger om at mellomledere er kontrollører uten verdi, skriver Monica Rydland i DN.
Sist, men ikke minst reagerer vi på Larsens beskrivelse av unge arbeidssøkeres ambisjoner. Det finnes sikkert nyutdannede med store og urealistiske ambisjoner på egne vegne. Men det finnes heldigvis også unge ambisiøse mennesker med et brennende ønske om å bidra til å utvikle nye produkter og tjenester og å skape en bedre verden. La oss heie på dem og deres vilje til lederskap for en bærekraftig fremtid.
– Etterutdanning er en ekstremt viktig innsatsfaktor
– Kunnskap er en ekstremt viktig innsatsfaktor for å møte fremtidens utfordringer, og da spiller videreutdanning en kritisk rolle, sier NHH Executives fung. direktør Tore Hillestad.
Det er imidlertid enkelt å slutte seg til Karps avsluttende oppfordring i den opprinnelige kronikken; la ledelse handle om vanlige mennesker, gitt en nøktern norsk kontekst og kultur! Det er en ambisjon vi strever etter å oppnå i hverdagen.
Da hjelper det lite å tegne et bilde av et lederløst arbeidsliv.
Selvledelse har lenge vært sentralt i norsk arbeidsliv og forskning, men det er naivt å tro at selvledelse alene vil løse alt. Motpolene hierarki og selvledelse er en avsporing. Det vil bli utøvd ledelse også i fremtiden, men i nye former og innenfor skiftende organisatoriske rammer.
Vi er mange aktører som sammen utvikler kunnskap om hva dette krever i en stadig mer kompleks virkelighet. I dette arbeidet har vi lite nytte av stråmenn.