Da norsk-amerikanske Nina Bjørnstad for tre år siden ble ansatt som leder for Google i Storbritannia og Irland, begynte hun med å utarbeide strategi og stake ut kurs. Hun observerte, tenkte og skrev i noen uker, før hun innkalte ti medarbeidere til et møte og presenterte sin eminente nye forretningsplan.

– Og så bare så de på meg som om jeg hadde horn i pannen, før de begynte å klusse på planen min og lage kaos! ler hun da vi møter henne etter et foredrag hos AFF i Oslo nylig.

Også i mer tradisjonelle selskaper vil lederne hevde at medarbeidermøter er fora for åpen utvikling, utveksling og finsliping av ideer. Men i praksis er de nok oftere arena for enveis-kommunikasjon, der lederen formidler beslutninger som allerede er fattet.

Men, som Bjørnstad lett sjokkskadet fikk erfare, er denne hierarkiske ledermodellen for lengst kastet på historiens skraphaug hos Google.

Vår, ikke min

–Tradisjonelt sitter lederen på mer informasjon enn medarbeiderne. I Google jobber vi dramatisk annerledes. All informasjon deles fra start. Vårt mantra er full åpenhet. Lederens oppgave er ikke å diktere og peke ut retning, men å fasilitere selskapets kollektive kunnskap. Planen min ble mye bedre da alle fikk komme med innspill og det ble planen vår, forteller Bjørnstad, som nylig har flyttet til Lillehammer og tiltrådt som Google Clouds consulting leader for Nord-Europa.

Mens ansatte i andre bedrifter gjerne fikler lenge alene med dokumenter på egen computer, gjør Googles medarbeidere alt tilgjengelig for alle umiddelbart.

–Det betyr at når jeg har en idé, får jeg innspill rett i dokumentet mitt. Og jeg kan søke i vår interne drive blant input fra 50.000 ansatte, på samme måte som jeg søker på internett. Vi dyrker nettverk, ikke hierarki, noe som gjør oss mye mer dynamiske enn tradisjonelle selskaper og stimulerer til virkelige gjennombrudd, sier hun.

Trygghet trumfer alt

Å skulle dele ideer og tekster i fødselsøyeblikket vil for de fleste av oss virke fryktelig skummelt. Skal metoden lykkes, kreves det at medarbeiderne ikke bare vet at det er lov å gjøre feil; de må nesten oppfordres til å bomme.

–Vi gjorde en intern studie der vi identifiserte hva som kjennetegner effektive team. Vi fant ut at den desidert viktigste faktoren er psykologisk trygghet. Salgsteam der ingen fryktet å feile, overskred salgsmålene med 17 prosent. Teamene der en slik psykologisk trygghet manglet, leverte 19 prosent under målene, sier Bjørnstad.

–Og dette er spesielt viktig i industrier som vår, som kjennetegnes av konstante disrupsjoner og endringer. Selv gode ideer feiler jo ni av ti ganger. Det er den ene gode, som utvikles i et psykologisk trygt miljø, som skaper virkelig endring. I mange selskaper er det dessverre fortsatt sånn at feil anses som uheldige og helst gjemmes bort. I Google dyrker vi dem og lærer av dem i stedet, legger hun til.

Psykologisk trygghet alene er imidlertid ikke nok. Oksygen-undersøkelsen avdekket at også pålitelighet (at jobben blir gjort i tide), struktur (at teamet har klare roller, planer og mål), mening (at arbeidet er meningsfullt) og innvirkning (at arbeidet får betydning) teller.

Betyr null

Det som derimot viste seg ikke å spille noen som helst rolle for teamenes prestasjoner, var hvor mange personer de besto av, om de satt samme sted, om de etterstrebet konsensus, om medlemmene var utadvendte, eller om de hadde lang ansiennitet.

–Hvordan et team arbeider betyr mer enn hvem det består av, sier hun, og lyder som et ekko av Nils Arne Eggen og hans ”godfotteori” om at gode lag må settes sammen av personer med komplementære ferdigheter.

–Men det har de færreste selskaper skjønt. De rekrutterer den dominerende, ekstroverte ”rockestjernen”, ikke den som fungerer godt i grupper, kommenterer Bjørnstad.

Ignorerer CV

I Googles ansettelsesintervjuer diskuteres ikke søkernes CV i det hele tatt. Det tas for gitt at de er flink til å snakke om hva de har gjort før. I stedet utfordres evnen til å tenke kjapt og dypt,  absorbere kompleks informasjon og anvende den til der og da å komme opp med strukturerte, detaljerte planer.

–Vi kan for eksempel si: I morgen skal du starte et baker i. Hvordan vil du gjøre det? forteller Bjørnstad

De som kommer gjennom nåløyet, gis stor frihet til å forme arbeidshverdagen. Google har innsett at de beste ideene sjelden oppstår foran en skjerm på et cellekontor. Derfor settes ikke medarbeiderne i bås, verken bokstavelig talt eller i overført betydning.

–Hvis stillingsinstruksen er konkret, stimulerer det ikke til å komme med innspill utenfor de definerte oppgavene. Kanskje scorer personen ti av ti poeng i jobben han eller hun er satt til, men hvem vet da om potensialet egentlig er 50? sier Bjørnstad

Håp for Norge

Hun mener Google-kulturen er overførbar til alle selskaper som våger å snu maktpyramiden, slik at informasjonen ikke flyter fra toppen og ned, men nedenfra og opp.

–Det handler i bunn og grunn om å ha respekt for medarbeidernes bidrag. Jeg har definitivt kommet til et møte med en ferdig plan for siste gang. Og jeg tror nordmenn er godt egnet til å få til denne kulturendringen. Dere er ydmyke, innstilt på teamarbeid og har respekt for at mennesker bidrar på forskjellig vis, slutter Bjørnstad.



• Del på Facebook
• Del på Twitter
• Del på LinkedIn
• Del med e-post