Hva gjør et styre i krisetider?
Har du vært styremedlem eller styreleder de siste to årene, har du opplevd den ene krisen etter den andre. Men er du rustet nok til å fatte riktige beslutninger når rammebetingelsene endres raskt?
– Den ene krisen etterfølger den andre for tiden. Det stiller krav til oppdatert kunnskap hos både ledere og styremedlemmer, sier Inger G. Stensaker, professor i strategisk endring ved NHH.
– Hva er en krise?
– Definisjonen på en krise er at det skjer noe uforutsett, slik at du ikke alltid kan trekke på det du gjorde sist. Slike omstendigheter har vi med som caser i styreprogrammet. Hva gjør man når krisen truer eller er et faktum? Det er slike problemstillinger deltakerne får bryne seg på.
Kriser
Stensaker er i ferd med å avslutte nok et kull på det populære Styreprogrammet hos NHH Executive. En av bidragsytere er tidligere DNB-topp og tidligere styreleder i Vipps, Rune Bjerke. I dag er Bjerke styreleder i Reitan Retail og Wallenius Wilhelmsen, og styrenestleder i Norsk Hydro og Schibsted.
– Ingers definisjon av en krise er veldig presis. Kriser pleier å oppstå med en rotårsak som ingen hadde tenkt på, forutsett eller analysert på forhånd, sier han.
De siste årene har vært preget av pandemi, krig og galopperende strømpriser for norske virksomheter.
– Er det mulig å manøvrere på en god måte for småbedrifter og større virksomheter i slike urolige farvann?
– Kriser kan ha stor innvirkning på selskapene rammebetingelser. Dermed blir planlegging og å arbeide under usikkerhet, en del av det å utøve lederskap og styrearbeid, sier Bjerke som slår fast:
– En leder og et styre trenger kunnskap, og spesielt forskningsbasert kunnskap, for å håndtere raske endringer og usikkerhet. Kunnskap er en utrolig viktig bunnplanke for å komme helskinnet gjennom en krise.
Bjerke har også skrevet bok om endringsledelse og innovasjonskapasitet i etablerte virksomheter sammen med Inger Stensaker, Anne Cathrin Haueng og en annen NHH-professor, Christine Meyer. Sistnevnte bidrar også på samlingene til Styreprogrammet.
Casebasert læring
Styreprogrammet bruker oppdatert forskning og de beste lærerkreftene på NHH. Casene tar utgangspunkt i dilemmaer fra den virkelige verdens styrerom.
– Casebasert læring engasjerer og utfordrer deltakerne på en helt annen måte enn med bare forelesninger og enveis kommunikasjon. Det er derfor vi også har knyttet til oss en rekke næringslivstopper og styreledere som deler av egne erfaringer. Ofte har de selv stått midt i problemstillingene i casene vi jobber med, forklarer Stensaker.
Et krav til deltakerne på programmet, er at de har erfaring fra styrearbeid, enten fra private og offentlige selskaper i Norge eller i utlandet.
– Vi bygger mye av Styreprogrammet rundt denne erfaringen, siden nesten hele programmet er casebasert. Det jobbes både med tenkte problemstillinger og reelle caser fra næringslivet.
– Må legge bånd på meg
Bjerke er en av de eksterne bidragsyterne med lang styre- og toppledererfaring.
– Jeg deler mye, og har mange selvopplevde dilemmaer jeg tar opp underveis.
– Får du mye respons på det du deler?
– Ja, og det er det som er så bra med programmet. Deltakerne spør og graver om hva som skjedde på ulike tidspunkter gjennom casearbeidet. Det er både utfordrende og interessant for meg å forsøke å gi gode svar på det de spør om, sier Bjerke og forteller at han til tider må legge bånd på seg når diskusjonene tar av:
– Jeg blir også holdt igjen av professorene som bidrar til programmet. Jeg skal jo ikke gi svaret på oppgavene før de har fått bryne seg på dilemmaene, akkurat som i et virkelig styre. Det viktigste er at de tenker selv. Det er slik de lærer.
Felles virkelighetsforståelse
Bjerke mener Styreprogrammet er den beste arenaen for læring og faglig utvikling for styreledere og styremedlemmer i Norge.
– Det begrunner jeg med at programmet baserer seg på dyp faglig teori og forskningsbasert kunnskap opp mot praktiske case. Disse to aksene av kompetanse skaper nye nettverk og en dynamisk læringsarena for styremedlemmer, noe det er utrolig interessant å få bidra til.
– Hvordan er kvaliteten i norske styrerom?
– Det finnes gode og dårlige styrer. Og det finnes gode og dårlige styremedlemmer. Slik vil det alltid være, sier han og slår fast:
– Skal du du få til dynamikk i et styre, må både styreleder, styremedlemmene og administrerende direktør ha en god rolleforståelse. Dessuten er god kjemi og en felles virkelighetsforståelse mellom styreleder og administrerende helt avgjørende for å kunne gi gjennomføringskraft til en organisasjon.