Den offentlige innkjøpers som en viktig samfunnsaktør 
Norge bruker over 500 mrd. kroner årlig på offentlige anskaffelser. En offentlig innkjøper sitter således med store muligheter til å bidra i arbeidet mot arbeidslivskriminialtet og sosial dumping/svart økonomi. Allerede i formålsparagrafen i lov om offentlige anskaffelser (LOA) er innkjøper forpliktet til å i vareta samfunnsmessige hensyn. I sin behandling påpekte Stortinget at dette også betydde kampen mot arbeidslivskriminalitet. Regelverket gir et stort handlingsrom for innkjøper. Spørsmålet blir hvordan kommunale og fylkeskommunale enheter i Norge bruker dette handlingsrommet. Ledelsesforankring er et viktig stikkord her. Uten en forankring på alle plan (politiske vedtak osv.) vil innkjøper møte større utfordringer.

Hvilke strategidokumenter har innkjøper utarbeidet, og blir disse fulgt? Vi har fått mange ulike modeller som er politisk vedtatt (f.eks. Oslomodellen). Er det mulig å se noen resultater av disse? Hva med ""10 gode grep"" som ble utarbeidet. Er denne blitt brukt, og hvordan? Noen kommuner og offentlige organisasjoner har hatt problemer i forbindelse med mulig arbeidslivskriminalitet og sosial dumping (f.eks. måtte en kontrakt lyses ut på nytt av Helse Bergen etter at leverandør kastet inn kortene. I dette tilfelle hadde Helse Bergen allerede blitt advart om at det valgte tilbudet «luktet» social dumping. En daglig leder i et malerfirma måtte for noen måneder siden møte i retten, tiltalt for å ha organisert svart arbeid på Stortinget) Har disse hendelsene gitt noen endringer/forbedringer i organisasjonen og dens innkjøpsstrategi?

Data: Casebasert oppgave.

Starting Point: Ta kontakt med relevante aktører (Difi, Bergen (eller annen) kommunes innkjøpsavdeling, Helse Bergen, KS,…)

Bjørnstad, Winger Eggen og Tofteng, 2016. Samlet vurdering av satsingene mot sosial dumping og arbeidslivskriminalitet, Rapport nr. 54-2016, Samfunnsøkonomisk analyse AS

In cooperation with Skatteetaten

Bygg og anlegg
Vi observerer at bygg/anlegg har et fokus i media hvor flere stor utbygginger gis til utenlandske aktører, og hvor det oppstår utfordringer i utførelsen av prosjekter. Sist nå med Follo banen hvor et italiensk selskap gikk konkurs med påfølgende forsinkelser i prosjekt.

Analyser/datasammenstillinger innenfor dette tema kunne gitt oss nyttig informasjon i forhold til å se på mulige skatterelaterte risikoer knyttet til slike prosjekt. I tillegg kunne en analyse av lønnsomhet mellom norske og utenlandske selskap i forhold til prosjektutførelse i Norge være av stor interesse. Mulig problemstilling: Kan vi se noen forskjeller i marginer/resultater mellom norske og utenlandske aktører i bygg og anleggs-bransjen?

Kan det være slik at utenlandske aktører som bruker filialer for sitt oppdrag i Norge, foretar feilaktig allokering til fast driftssted og/eller bruker priser ved konserninterne transaksjoner som ikke er armlengdes, og gjennom dette oppnår dårligere skattemessige resultat i Norge enn hva norske selskap oppnår for tilsvarende oppdrag.

I første omgang er det ønskelig å få analysert om det faktisk kan påvises en forskjell i resultatene som rapporteres for filialer av utenlandske foretak og norske foretak i bransjen. Dersom slik forskjell kan påvises, blir oppfølgingsspørsmålet om vi kan finne årsaken(e) til dette.

Data: Regnskapsdata

Literature:

• Willmore, 1986. The comparative performance of foreign and domestic firms in Brazil, World Development
• Bellak, 2004. How domestic and foreign firms differ and why does it matter?, Journal of Economic Surevys

In cooperation with Skatteetaten.

Sentralisering vs. desentralisering av innkjøp
Difi ved Statens innkjøpssenter har inngått fem nasjonale rammeavtaler som den offentlige sektoren i Norge kan benytte. Difi snakker om store besparelser og estimerer besparelsen til å være cirka 230 millioner kroner i året. Samtidig advarer Konkurransetilsynet og Lars Sørgård for at sentraliserte innkjøp kan slå feil og at det er fare for svekket konkurranse.

Hva er fordeler og ulemper ved sentralisering av innkjøp (i staten men også i bedrifter og organisasjoner)? I lys av teori og forskning på området, hvor store besparelser kan vi egentlig snakket om i Statens innkjøpssenter?

Data: Innkjøpsavtaler inngått gjennom Statens innkjøpssenter, intervju av innkjøpere (både sentralt i Difi og ute i offentlige institusjoner i Norge)

Fra media:

• Staten sparer stort på felles innkjøp – hittil om lag 230 mill
• Stordriftsfordeler som blir ulemper,
• Hvordan vet Difi hva din virksomhet vil spare på felles innkjøpsavtaler?
• Analyser og forskning: Centralised and decentralized public procurement, OECD
• When Should Procurement Be Centralized?, Dimitri, Dini and Piga, in Handbook of Procurement (available in Malin’s office) Flexible Strategies for Centralized Public Procurement, by Albano and Sparro (2010), Review of Economics and Institutions Assessing the efficiency of centrliazed public procurement in the Brazilian ICT sector

En kritisk evaluering av Statens Innkjøpssenter
Statens innkjøpssenter ble opprettet i 2016 som en fireårig prøveordning, og skal inngå og forvalte fellesavtaler på vegne av sivile virksomheter i statlig sektor. Målet med innkjøpssenteret er mer profesjonelle, effektive og enkle innkjøpsprosesser, samt bedre og gunstigere innkjøp. For staten ventes sentrale rammeavtaler å gi lavere priser, reduserte transaksjonskostnader, økt bruk av elektronisk handel og bedre regelverksetterlevelse. I januar kom den offisielle evalueringen. Den har jeg kritisert i DN. Denne masteroppgaven vil evaluere hvor god evalueringen var og bygge videre på/forbedre den.

Fra media:

• Evaluering av Statens Innkjøpssenter
• Permanent pengebruk på tynt grunnlag

Topics on procurement and procurement strategies
Eksempler på temaer kan være anbudsevaluering I praksis, konsekvensene av en utestenging av Huawei, analyse av en kommunes innkjøpsstrategi, hvordan ta miljøhensyn (eller sosiale hensyn) i innkjøp, etc. etc.

Master Theses in cooperaation with Bybanen

Bybanen AS har i 10 år drevet vedlikehold av infrastruktur av Bybanen i Bergen, men i vedtak i fylkestinget i juni 2017 ble det bestemt at Bybanen AS skal ha alt ansvar for passasjertransport på Bybanen, og dermed blir vi fra 01.07.2019 en kommersiell leverandør av kollektivtjenester til Skyss på linje med Tide eller Nettbuss el. Vi har fremforhandlet en 8 årig avtale med en operatør (vognførere og trafikkledelse) som gjelder fra samme tidspunkt.

• Har Bybanen passasjergrunnlag nok til å bli et aksjeselskap som kan drives uten økonomisk støtte?
• Har Bybanen passasjergrunnlag nok til å betjene oppbygging av kapital og betjene fremtidig investeringer?
• Benchmarking av kostnader ved drift av Bybanen i Bergen opp mot andre europeiske bybanesystemer.
• Økonomisk analyse av Bybanen gitt at Bybanen i Bergen en gang i fremtiden blir autonome trikker hvor man ikke har sjåførkostnader.
• Har Bybanen passasjergrunnlag til å finansiere videre utbygging av Bybanen mot nord/vest uten bompengefinansierng?
• Hvilke privat/offentlig finansiering skjer langs Bybane-traseen i relasjon til infrastrukturinvesteringene?

Topics on Organizational Econmics and Industrial Organization

Some examples from the past:

• Om kontrakter og incentiver i ERP-implementering
• En teoretisk analyse av innovasjonsinsentivene i Posten Norge AS
• Digitalisering i Bygg- og anleggsnæringen Kundelojalitetsprogrammer i det norske dagligvaremarkedet
• Utviklingen av markedsstrukturen i den norske dagligvarebransjen
• Lønnsomhetsforskjeller i større foretak (norsk møbelbransje)