Virtuelle, agile team
Hvordan blir agil tilnærming påvirket av virtuelt arbeid og hvordan kan en tilrettelegge for virtuell, agil samhandling?
I nyere tid har agile arbeidsmetodikk blitt mer utbredt da det har fordeler knyttet til dets evne til å håndtere usikre og dynamiske omgivelser. Samtidig har virtuelle team også blitt mer utbredt med økt globalisering og påskyndet av covid-19.
Det er imidlertid begrenset litteratur om hvordan agile team samhandler i en virtuell kontekst. Dermed har masterutredningen vår hatt som formål å utforske virtuelle, agile team og belyse krysningspunktet mellom disse to forskningsfeltene.
Masterutredningen har undersøkt hvordan virtuelt arbeid har påvirket den agile tilnærmingen til bedriften og dets team, samt hvordan en kan tilrettelegge for virtuell, agil samhandling.
Studien tar utgangspunkt i to selskap fra et norsk konsern i finansteknologi som benytter elementer fra ulike agile metodologier.
Studiens første del avdekker at virtuelt arbeid påvirker den agile tilnærmingen ulikt innad i- og på tvers av team. Videre avdekker studiens andre del at tilretteleggingen av virtuell, agil samhandling innebærer hovedsakelig å tilrettelegge for effektiv virtuell kommunikasjon for å oppnå og opprettholde koordinasjon, som står sentralt i agil samhandling.
Virtuelt arbeid påvirker agil tilnærming ulikt innad i- og på tvers av team
Virtuelt arbeid har ikke påvirket den agile tilnærmingen innad i de etablerte teamene negativt da det har forsterket autonomien og teamorienteringen og ikke redusert effektiviteten i teamene.
Opplevd autonomi gjør at teamene arbeider mer selvstendig og uavhengig av eksterne parter slik som andre team eller ledelsen, noe som forklarer hvordan teamene klarer å arbeide agilt selv i en virtuell kontekst.
Eksisterende tillit og teamsamhold innad i team gjør at teammedlemmene i utgangspunktet har høy grad av teamorientering, og denne blir forsterket av virtuelt arbeid da teammedlemmene har et større behov for å kommunisere og samhandle hyppigere med hverandre.
I kombinasjon med høy autonomi og høy teamorientering innad i team har virtuelt arbeid imidlertid uheldige effekter på tvers av team da dette reduserer teamorientering på bedriftsnivå – eller det vi omtaler som bedriftsorientering – og forsterker konkurransekulturen mellom team.
Redusert bedriftsorientering og forsterket konkurransekultur har forhindret kommunikasjon- og dermed også redundans på tvers av team, og slik har virtuelt arbeid forhindret casebedriften i å oppnå effektivitet når de arbeider virtuelt.
Tilrettelegging av virtuell, agil samhandling innebærer tilrettelegging av kommunikasjon og koordinasjon
Tilrettelegging av virtuell, agil samhandling innebærer å tilrettelegge for effektiv virtuell kommunikasjon for å kunne oppnå koordinasjon både innad i- og på tvers av team. Ved å ha hensiktsmessige kommunikasjonsverktøy og -prosedyrer samt evnen og kompetansen til å bruke dem, kan en fremme tydelig, åpen og direkte kommunikasjon når agile team arbeider virtuelt.
Ledelsen spiller også en sentral rolle i tilretteleggelse av effektiv virtuell kommunikasjon da de kan iverksette tiltak som skaper tillit og et inkluderende miljø. Behovet for kommunikasjon på tvers av team for å oppnå koordinasjon i bedriften kan reduseres dersom casebedriften klarer å tydeliggjøre overordnet mål og strategi som alle teamene arbeider mot. På denne måten kan en også forebygge negative innvirkninger virtuelt arbeid har på casebedriftens effektivitet og evne til å oppnå potensielle synergieffekter.
Veiledere: Vidar Schei og Therese E. Sverdrup